 |
Una altra diferència entre les possibilitats dels models de negoci basats en la Xarxa en el període de finals dels 90 i ara mateix, rau en el nombre de persones que tenien connexió a Internet en aquell moment comparat amb les d'avui dia.
Continuar llegint "Per què tornen els negocis a Internet?: tothom està ja connectat" »
una de les causes que s'apunten per al ressorgiment de les empreses dites puntcom és la clara tendència al creixement de la publicitat a Internet. De fet, la immaduresa d'aquest tipus de publicitat fa uns anys, va ser la causa de moltes fallides de models de negoci que hi estaven basats.
Continuar llegint "Per què tornen els negocis a Internet?: la publicitat online aixeca el vol" »
Sembla que, finalment, la revolució de Internet s'està produint, encara que, com alguns pronosticàvem fa uns anys, de forma tranquila, sense sorolls, sense irracionalitats, i fent canvis de fons profunds en la manera de fer les coses i en els negocis.
Acabem amb aquest article l'anàlisi dels diferents elements que composen un concepte de negoci, parant atenció als dos últims aspectes que poden multiplicar la capacitat de generar benefici. El primer d'ells rau en si el model disposa d'alguna de les anomenades economies estratègiques, principalment economies d'escala, capacitat de concentrar-se en un determinat nínxol de mercat i fer-se líder o, a l'inrevés, capacitat de utilitzar els mateixos recursos per servir a mercats molt diferents creant sinèrgies entre tots ells.
Disposar d'una barrera d'entrada difícil de superar per part dels competidors és un altre dels possibles multiplicadors de beneficis. Si una empresa treu al mercat un concepte de negoci realment innovador, és evident que durant un període serà l'única a desenvolupar-lo.
Una altra manera d'entrar en la dinàmica dels rendiments creixents és similar al de l'efecte xarxa que comentàvem en l'article anterior, però aquest rau en la capacitat que té una empresa d'oferir un millor producte a mesura que incrementa el seu nombre de clients. És el que podem anomenar efecte positiu de la retro-alimentació empresa-client.
Un dels principals multiplicadors dels beneficis es dóna si el nostre model de negoci pot entrar en una dinàmica de rendiments creixents. Aquesta situació la trobem quan una empresa, a mesura que creix, té encara més possibilitats de creixement, i a més de forma exponencial, ja que el fet d'arribar a una primera fase d'expansió és el que la permet començar una segona fase de creixement, que a la vegada li permetrà arribar a l tercera i així successivament.
Una vegada analitzats tres dels elements que fan que un concepte de negoci tingui capacitat de generar riquesa (eficiència, exclusivitat i coherència) entrem a analitzar l'element fonamental d'aquesta capacitat. Es tracta dels multiplicadors de beneficis que puguin fer que el rendiments es disparin en un moment donat i, en conseqüència, pagui la pena assumir el risc de tirar el concepte endavant.
El tercer element per valorar la capacitat de generació de riquesa futura d'un concepte de negoci, juntament amb l'eficiència i la capacitat d'ésser únic, és el grau de coherència dels seus elements interns (missió, visió, processos, abast de mercat, forma d'arribar al públic objectiu, etc.).
Continuar llegint "Innovació i coherència del concepte de negoci" »
El segon element per valorar la capacitat de generació de riquesa futura d'un concepte de negoci (el primer és l'eficiència) rau en el fet de si el model és únic o no. Si ha descobert una nova indústria o un nou mercat que abans no havia estat explorat. Si ha desenvolupat una forma totalment nova d'arribar als clients. Si l'execució del model és totalment innovadora en front de la manera tradicional d'actuar.
Continuar llegint "Innovació i exclusivitat del conepte de negoci" »
Reprenc avui l'anàlisi dels diferents elements que componen un concepte de negoci i com podem introduir-hi modificacions que els facin més innovadors. Dins del grup que fa referència a la capacitat de generació de riquesa del model, hi trobem com a primer element l'eficiència del model, és a dir si pel producte que nosaltres fem els nostres clients estan disposats a pagar, directa o indirectament, més diners que el que ens costa a nosaltres produir-lo.
Continuar llegint "Innovació i eficiència del model de negoci" »
A propòsit de la idea que desenvolupava en l'anterior article respecte a que les majors innovacions les provoca gent emprenyada perquè ha tingut una mala experiència en la forma de funcionar d'algun producte o servei, ahir m'explicaven una història que hi té molt a veure i que, lamentablement, encara és la normalitat.
Hi ha una idea d'en Tom Peters que trobo molt interessant: la de que moltes vegades la gent que innova és gent que està molt emprenyada. Gent descontenta amb un servei, que pensa una nova forma millor o més eficient de realitzar-lo. Gent emprenyada perquè no troba el producte que necessita i el crea. Gent que troba absurda la manera institucionalitzada de fer les coses i la canvia.
En l'article parlava de les companyies aèries dites de "baix cost" i de la meva opinió de que tenen que començar a abandonar aquesta denominació i començar a diferenciar-se per altres aspectes, ja que ben aviat totes ho seran, de baix cost. És interessant observar com aquest canvi de paradigma del model de negoci de l'aviació comercial ha obert oportunitats de mercat inexistents abans i que alguns ja comencen a aprofitar amb força.
Escric aquest article a l'aeroport, esperant embarcar en un vol cap a
Londres en una de les companyies dites de 'baix cost' I em fa pensar en com
ens costa canviar de mentalitat, en el poder que té la inèrcia, principal
enemic de la innovació. I la inèrcia sovint es reflecteix en un mitjà que la
pot fer perdurar durant anys: el llenguatge.
Tanco aquesta reflexió sobre la (in)cultura de l'emprenedoria al nostre país amb una aspecte que, més que una pota més d'un sistema social orientat a l'emprenedoria i la innovació, n'és el fonament essencial. Crec que era l'actual President de la Generalitat que deia que tres de les seves prioritats de govern eren educació, educació i educació.
Una cuarta pota d'un sistema que crea empreses innovadores ha de ser, si més no a Europa per la seva especial idiosincràcia, un sector de capital risc públic potent. Ara bé, el capital risc públic no s'hauria de moure exactament pels mateixos criteris que el capital risc privat, com massa vegades passa.
Continuar llegint "Incultura d'emprendre: capital risc públic" »
En dos articles anteriors he parlat de la (in)cultura d'emprendre de dos col·lectius bàsics per la creació d'empreses innovadores: aquells que haurien de tenir la idea i l'empenta de posar-la en marxa i aquells que haurien de contribuir en els primers moments a finançar aquestes iniciatives. Un altre dels pilars fonamentals d'un sistema que crea empreses és el que en podríem dir, generalitzant, "capital risc" privat, que hauria d'estar constituït pels grans grups financers i grans empreses locals.
Continuar llegint "Incultura d'emprendre: capital risc privat" »
La setmana passada Dossier Econòmic es feia ressò d'un estudi que constata la davallada en la iniciativa emprenedora al nostre país. Al mateix temps jo iniciava una sèrie d'articles sobre la (in)cultura d'emprendre a Catalunya. De fet va ser totalment casual, perquè encara no coneixia l'estudi, però crec que a ningú que hi vulgui veure se li escapa que la realitat és molt diferent del discurs oficial en el que ens hem "engronxat" durant els últims anys.
Continuar llegint "Incultura d'emprendre: els "business angels"" »
Em sembla interessant parlar de l'estat de la cultura de l'empeneduria al nostre país, arran d'algunes converses que recentment he tingut sobre aquest tema. Són anecdòtiques, però crec que reflecteixen la nostra cultura general, més enllà del cofoïsme dels discursos dels nostres polítics i altres actors respecte d'aquest tema. I quan parlo d'empreneduria no parlo de muntar un bar, encara que tambés es pot innovar en aquest camp.
Continuar llegint "Incultura d'emprendre: els emprenedors" »
En els últims artiles hem estat analitzant els diferents elements que componen un concepte de negoci i de quina manera podem anar refexionant al voltant de cadascun d'ells a fi i efecte d'introduir-hi modificacions que els facin més innovadors en el seu conjunt. Tanmateix, amb això no n'hi ha prou.
L'últim del elements que analitzarem dins del concepte de xarxa de valor és el de les aliances o coalicions d’empreses. Recordem que tots els elements de la xarxa de valor (proveïdors, proveïdors estratègics, partners i, finalment, aliances) tenen uns límits conceptuals bastant difusos i que moltes vegades es solapen, depenent de la situació especifica que analitzem.
Seguint en l'àmbit de la xarxa de valor, trobem un concepte emergent en els últims anys i que, a vegades, ha estat mal utilitzat. És el concepte de “partner”. D’una banda, la línia que separa el concepte de proveïdor estratègic del d’una concepció de partner és molt fina.
Dins del concepte de xarxa de valor el primer element que trobem és els dels proveïdors. De la manera com gestionem les relacions amb els nostres proveïdors se’n poden derivar iniciatives innovadores en el nostre model de negoci. De fet, podríem dir que definir una estratègia en aquest camp és un aspecte fonamental per, com a mínim, fer que el nostre model actual segueixi sent competitiu.
Un quart grup d'elements que configuren els conceptes de negoci és aquell que podríem anomenar com la "xarxa de valor" que gira al voltant de l'empresa. El concepte de xarxa de valor es refereix a totes aquelles activitats necessàries per al desenvolupament del model de negoci, ja siguin internes o externes, però que no són realitzades per la pròpia estructura de l'empresa.
L'estructura de preus dels nostres productes i serveis ens ofereix, probablement, un dels elements més interessants per introduir innovacions en el nostre model de negoci. Aquesta circumstància l'hem anat veient de forma creixent i en diferents sectors en els últims anys.
La dinàmica de relacions que establim amb els nostres clients és l'altre dels elements de la forma en què interaccionem amb ells. El màrqueting va cada vegada menys orientat a la transacció específica i cada vegada més a mantenir una relació continuada i duradora amb els clients, que ens permeti maximitzar les operacions que farem amb ells al llarg d'un període de temps dilatat.
Diverses vegades he comentat la importància cabdal de tenir el màxim coneixement dels nostres clients i clients potencials. Aquest és un element clau per a la configuració de la nostra forma d'interaccionar amb ells i, per tant, del nostre concepte de negoci.
La forma que tenim d’arribar als nostres clients i clients potencials determina i configura un dels elements del nostre model de negoci. Analitzar-lo per introduir-hi canvis que ens diferenciin de les altres empreses i ens permetin arribar d’una forma més imaginativa i innovadora al nostre mercat pot significar una gran diferència en el desenvolupament del negoci.
En els últims articles he estat descrivint i analitzant un model (basat en el de Hamel) de “deconstrucció” dels conceptes de negoci en diferents elements, per tal de poder analitzar-los en profunditat i introduir-hi, en cas que sigui possible, àmbits d’innovació en cadascun d’ells.
L'últim dels elements que componen els recursos estratègics de l’empresa ve format pels diferents processos bàsics que l’empresa ha desenvolupat en el temps. Quan parlem de processos estem parlant de totes aquelles activitats que porten a que l’empresa desenvolupi el seu negoci.
Els actius estratègics són aquell conjunt de béns, tangibles o intangibles, els quals l’empresa ha anat generant i els quals han esdevingut imprescindibles per a desenvolupar un avantatge competitiu en el seu mercat. Estaríem parlant de patrimoni immobiliari, maquinària, patents, marques, know-how, bases de dades d’informació de clients, etc.
Hi ha un segon grup d’aspectes relatius al concepte de negoci que cal analitzar amb profunditat per establir si a través de la seva potenciació o modificació podem desenvolupar un model més innovador. És el que podem anomenar recursos estratègics de l’empresa, que inclouen les competències nuclears, els actius estratègics i els processos nuclears.
El tercer element que conforma el nucli estratègic del concepte de negoci està relacionat amb el conjunt d’aspectes que ens permeten diferenciar-nos dels nostres competidors. En aquest cas, hauríem d’analitzar profundament quina és la proposta que fa l’empresa al mercat i, si ho és, en què es diferent a la de la resta d’empreses que ataquen el mateix mercat.
Continuar llegint "Innovació i capacitat de diferenciació" »
Analitzar l’abast del producte i del mercat, dins del nucli estratègic del negoci que ja vam definir, és el següent pas en un procés d’introducció d’innovacions en el concepte de negoci. En aquest punt el què hem de definir és a quins tipus de mercats (públics objectius, segments, àmbits geogràfics) estem arribant amb els nostres productes actuals i quin tipus de variacions hi podríem introduir per eixemplar el mercat, per idear nous usos, per arribar a segments diferents, o per vendre altres productes als mercats tradicionals.
El primer grup d’aspectes a analitzar en quant al model de negoci d’una empresa és el que podríem anomenar nucli estratègic del negoci. Aquest nucli ve determinat per la missió del negoci, l’abast del producte que comercialitza l’empresa i del mercat al qual serveix, i la capacitat de diferenciació que li permet competir davant d’altres empreses en el mateix mercat.
Continuar llegint "Innovació i nucli estratègic de negoci" »
Com ja he comentat diverses vegades, sóc de l’opinió que les majors innovacions venen associades normalment als canvis de concepte o de paradigma més que a noves tecnologies, encara que aquestes en siguin un instrument necessari i moltes vegades imprescindible perquè es pugui produir el canvi de concepte. En el cas del món empresarial aquelles vindrien dels canvis en els conceptes o models de negoci, com he vingut analitzant en alguns àmbits i sectors en els últims articles.
Finalitzant amb l’anàlisi de models innovadors en l’elaboració i publicació de continguts, ens mancava analitzar una manera de difondre informació a Internet que s’ha anat incrementant de manera espectacular en els últims anys. Es tracta dels “blogs”, és a dir quaderns de bitàcora o diaris personals.
Abans de continuar amb l’anàlisi de models innovadors en l’elaboració de continguts, avui els explicaré una anècdota que m’ha passat aquesta setmana i que és molt reveledora de les dificultats que existeixen a l’hora de desenvolupar models nous i de trencar les inèrcies, esquemes mentals i les formes de funcionament imperants.
Continuar llegint "Canvis de model (5): Barreres als canvis" »
Altres models innovadors en la filosofia de gestió i publicació de continguts són aquells portals o comunitats virtuals en els que la publicació d’articles i treballs és lliure i no passa per cap procés previ de “filtratge qualitatiu” de les publicacions, sinó que són els mateixos lectors els que van filtrant la qualitat des autors, que es van creant un nom i un segell de qualitat en funció del que publiquen.
Continuar llegint "Canvis de model (4): Gestió i publicació de continguts" »
En l'anterior article parlava d’aquells que encara defensen que els bons continguts només poden ser realitzats per “experts” reconeguts “oficialment” i filtrats qualitativament per altres “experts” del lloc on es publiquen. I rebutgen la credibilitat dels continguts que no passin aquest procés de suposada qualitat i, per tant, consideren que els nous models de publicació més, per dir-ho d’alguna manera, “democràtics” (enciclopèdies participatives, portals de publicació lliure, blogs, etc.) són, per se, de menys qualitat.
Continuar llegint "Canvis de model (3): Creació de continguts" »
Es curiós que quan es presenta un canvi de model o paradigma, per petit que sigui, ràpidament s’aixeca una coral de veus descrivint totes les hipotètiques desavantatges i catàstrofes que poden derivar-se d’aquesta nova concepció en la manera de fer determinada cosa. Poques vegades l’status quo establert reconeix les avantatges del nou model o les mancances de l’antic. En general, existeix una aversió al canvi, que és una de les principals barreres a la innovació.
Relacionant la cultura de la innovació i la creativitat que he estat analitzant en els últims articles amb Internet, podem observar que en els últims anys s’han implementat una sèrie de projectes que tenen com a referència un canvi total del model tradicional de fer una determinada activitat. Avui els parlaré d’un projecte que ha transformat completament la visió tradicional d’elaborar una enciclopèdia.
Continuar llegint "Canvis de model (1): Les enciclopèdies d'avui" »
Acabo avui aquesta sèrie de reflexions introductòries sobre la cultura de la innovació i sobre què cal fer al nostre país per a desenvolupar-la adequadament. I acabo incidint una altra vegada en un aspecte que sembla que costa d’entendre i assumir, i que per a mi és fonamental. És tracta d’un tema molt senzill i òbvi: la innovació la fan les persones i, per tant, qualsevol estratègia que vagi adreçada a fomentar la innovació en la nostra economia ha de tenir com a primer i bàsic objectiu inculcar aquesta cultura en les persones que componen la societat.
Continuar llegint "Cultura de la innovació (i 10): Competitivitat en l'economia del coneixement" »
En els últims anys s’ha arribat a la conclusió que crear els entorns adequats per incentivar la creativitat i la innovació depèn de factors diversos. En aquest sentit, s’han proposat diferents models en els que alguns d’aquests factors han estat analitzats.
Continuar llegint "Cultura de la innovació (9): Talent, tecnologia i tolerància" »
Com són els entorns en els que floreixen les persones creatives i innovadores? Quins són els mecanismes que fan que en una determinada àrea s’hi instal·lin empreses innovadores i se’n fundin de noves?. Aquestes són les grans qüestions que volen resoldre tots aquells que es dediquen a la promoció econòmica de les ciutats, regions o països que volen tenir algun paper en l’economia de la informació i el coneixement.
Continuar llegint "Cultura de la innovació (8): Entorns innovadors" »
Deia en l'últim article que per tenir una economia innovadora cal que hi hagi un nombre creixent de persones creatives, innovadores i emprenedores. És aquell grup social que Richard Florida anomena “classe creativa” en el seu treball “The rise of the Creative Class” (Basic Books, New York, 2002) i que hauria de ser el grup dominant en les societats plenament integrades en l’economia de la informació i el coneixement.