Actualment estem arribant a aquell punt en què la majoria de la població utilitza Internet d'alguna o altra manera, mentre que fa cinc anys la xarxa era una desconeguda per a la gran majoria, i un gran nombre dels que ja la feien servir, estaven donant les seves primeres passes en aquest món.

Un altre fet important a analitzar per trobar diferències és el tipus de connexió que es fa servir. Si fa cinc anys la majoria de les connexions eren de baixa velocitat, en aquests moments una bona part de la població ja disposa de connexions de banda ampla, a través del cable o de les línies adsl. Aquest fet és important, perquè les connexions actuals permeten múltiples funcionalitats que eren impossibles amb connexions lentes.

Totes aquestes circumstàncies fan que algunes idees de negoci que fa uns anys semblaven fruit d'alguns il·luminats, i que van subestimar el temps en què es produiria l'evolució descrita, tornin a tenir sentit ara que la maduració del mercat potencial ja s'està produint.

Sense anar més lluny, i segons les dades de la memòria del tercer trimestre del 2005 de Google, en aquell període els ingressos per publicitat d'aquesta companyia van pujar a 1559 milions de dòlars, suposant el 99% del total. I això només és el començament.

Monstres empresarials com Microsoft o Amazon han vist el potencial d'aquest mercat i ja estan posant a punt els seus sistemes propis de publicitat contextual (actualment en fase "beta") per menjar-se un tros de l'enorme pastís que suposarà aquesta indústria en les propers anys. S'afegeixen així a empreses com la pròpia Google, Overture o Miva.

La gran competència que s'albira en aquest sector és una bona notícia, tant per als anunciants com per als suports publicitaris. Per uns, sobretot els més petits, suposa l'oportunitat de fer campanyes publicitàries a la seva mida. Per als altres, l'oportunitat de rendibilitzar, ara sí, models de negoci basats en la publicitat.

D'altra banda, en l'última edició de la revista nord-americana Wired, s'analitza el que ja es comença a denominar com nou boom de les empreses d'Internet als Estats Units. Un exemple el tenim en què es comença a animar el mercat de les adquisicions d'aquestes empreses, sense entrar en les exagerades valoracions que es donaven just abans de l'explosió de la bombolla.

Una altra dada a tenir en compte és que s'estan començant a recuperar i reciclar plans de negoci dels anys 1999 i 2000 que mai van ser desenvolupats, o que van fracassar en aquell moment, ja sigui perquè el mercat no estava encara preparat o per una mala execució.

En definitiva, probablement els models eren bons, però es van avançar al seu temps o es van executar amb la irracionalitat imperant en aquells moments. Però, què ha canviat cinc anys després? S'apunten diverses possibles raons, que analitzarem en els propers articles, i que farien que idees que van fracassar fa uns anys siguin un èxit en el futur.

El segon rau en la possibilitat o no de que el model sigui molt flexible, punt essencial en una economia en canvi constant i accelerat. Aquest flexibilitat pot venir del fet que tinguem una gran diversificació (de països, productes o tipologia de clients) que no ho arrisqui tot a una sola carta. Una altra forma de flexibilitat és la capacitat de modificar amb certa rapidesa el model, el que podríem anomenar com agilitat operativa. Finalment, la capacitat d'arribar en un període reduït de temps al seu punt mort sense que s'hagi d'esperar eternitats a generar beneficis.

En definitiva, com hem anat desgranant en els últims mesos, fent una reflexió profunda sobre el negoci que estem desenvolupant, tenim moltes possibilitats de detectar elements de possible innovació que ens permetin seguir sent competitius en el futur.

Seria el cas, per exemple, de la llibreria online Amazon. En el seu moment, en ser la primera en atacar amb força el mercat de venda online de llibres , va aconseguir captar una bona part dels consumidors, que es van anar acostumant al seu sistema de comanda i al seu sistema de recomanacions de llibres en funció del coneixement que tenen del client. Si un client vol canviar de llibreria i tenir els mateixos serveis, li costarà un esforç d'aprenentatge i haurà de passar un temps considerable fins a obtenir el mateix valor. Per tant, els que han vingut després, ho han tingut força més difícil.

Els competidors que no tenen aquest coneixement que proporciona el volum de clients, difícilment podran saber quines millores han de fer en els productes i, per tant, entrar en aquesta dinàmica.
Finalment, una empresa també pot entrar en una dinàmica de rendiments creixents pel fet que el seu model de negoci gaudeixi de l'efecte aprenentatge. Aquesta situació la trobem, especialment, en empreses intensives en coneixement, és a dir, cada vegada en més empreses. Si el model té aquest efecte aprenentatge, les empreses que mes ràpidament assoleixen la dinàmica de creació de més coneixement a partir del ja adquirit, aixequen barreres de mercat difícilment superables pels competidors.

L'efecte xarxa el trobem en models de negoci que aporten més valor als clients a mesura que hi han més clients. Qualsevol producte de comunicació (telèfon, mòbils, fax, email etc.) té efecte xarxa. Si només hi ha una persona que els utilitza no tenen cap valor. En canvi el valor augmenta exponencialment a mesura que s'incrementa el nombre d'usuaris del sistema. Un altre exemple, en aquest cas parlant d'Internet, el trobem en comunitats virtuals, en portals d'anuncis classificats o en els portals de contactes, tant de moda actualment. En tots aquests casos, a mesura que augmenta el nombre d'usuaris, el valor que es pot oferir s'incrementa, la qual cosa fa que puguin créixer encara més en nombre de clients.

La primera d'elles té a veure amb un concepte molt determinant de l'economia en xarxa i dels intangibles: els rendiments creixents. El segon multiplicador es basa en la capacitat de construir barreres d'entrada que bloquegin els competidors durant un temps. Al cap i a la fi, si hem innovat i el model té èxit, tindrem el monopoli del mercat per un breu període de temps i, en la mesura que existeixin barreres d'entrada, aquest període serà més llarg. El tercer multiplicador deriva de l'existència en el model d'economies estratègiques (d'escala, d'especialització o de generalització). Finalment, i essencial en una economia en constant canvi, el quart multiplicador ve definit per la flexibilitat estratègica del model, és a dir la possibilitat de canviar-se sobre la marxa si així ho demana el mercat.

L'altre dia llegia una persona queixar-se de que en una coneguda botiga d'articles de luxe, en època de rebaixes, es creava un gran cua al carrer, ja que no es permetia entrar a més d'un determinat nombre de persones a l'establiment. Aquesta cua, a més, era custodiada per alguns guàrdies de seguretat contractats per la firma. En aquest cas, podríem preguntar-nos si és coherent que una marca d'aquest estil, que ven "glamour", estil de vida i elitisme, permeti que els seus clients facin cua de manera molt poc "glamourosa". O si ho és que un model de negoci basat en que els compradors paguen un preu altíssim, no tant pel producte per si mateix, sinó per l'exclusivitat, faci període de rebaixes. Només cal fer-se algunes d'aquestes preguntes per trobar incoherències en molts dels models imperants.

Altrament, si ens dediquem a treballar les zones inexplorades fins el moment, podem ser els primers a trobar àrees de mercat que ens proporcionaran importants rendiments diferencials. Això sí, només durant un temps. Fins la propera vegada que haguem de tornar a fer aquest exercici i innovar el model per trobar-ne un altre d'únic. Desafortunadament els models únics, lògicament, deixen de ser-ho quan es comença a demostrar que són bons i altres empreses els desenvolupen.

Un exemple clar d'eficiència del model és el de les companyies aèries dites de baix cost, ja que canviant diversos elements del procés de producció del servei i de la concepció del producte han aconseguit, d'una banda tenir els preus més baixos del mercat i de l'altra els marges més elevats de la indústria. En el mateix cas estan les companyies que ofereixen servei al segment de clients que volen més comoditat i luxe. Han ajustat el seu model d'eficiència a aquest segment i òbviament els seus costos són més elevats, però segueixen tenint marges elevats perquè els seus clients estan disposats a pagar aquesta diferència. Perquè el model sigui més eficient no serveix només reduir costos, sinó canviar radicalment el concepte i els processos.

Així doncs, alguns (molts) segueixen amb la inèrcia de pensar que una de les bases de l'èxit d'una idea de negoci és que la proposi un persona amb profunds coneixements del sector concret. Doncs no, per innovar, més que una avantatge això és un handicap. Els grans canvis normalment venen de persones totalment alienes a una forma de funcionar "normal" i que, d'aquesta manera, no tenen prejudicis, i poden construir de bell nou un model millor. D'aquí provenen les innovacions radicals. De gent que es pregunta: com és possible que això pugui funcionar així? I munta un sistema més obvi, més simple i que no sigui deutor de pràctiques o privilegis establerts.

Tanmateix, jo no puc resoldre aquesta emprenyada creant una Administració nova i alternativa. Són els que hi treballen els que haurien de fer alguna cosa. I el problema és que a tots els llocs dels que els parlo he vist la gent emprenyada, sí, però no precisament perquè es funcioni d'una manera indigna del segle XXI i de les possibilitats que tenim al nostre abast.

Era d'esperar que si hi han companyies que han posat una forma més eficient de volar al servei del públic que dóna importància a que el vol li surti el més barat possible, hi haguessin companyies que ataquessin el mercat de la gent que està disposada a pagar una mica mes per més comoditat i servei amb uns mateixos paràmetres d'eficiència. Així doncs, ja podem començar a trobar companyies com MaxJet que només tenen vols amb classe business, això sí, quasi al mateix preu que les companyies d'alt cost tenen la tradicional classe turista o econòmica. Està clar que només és l'inici de més canvis.

Haig de reconèixer però, que aquest és el
seu lema de sortida però tinc la impressió que si segueixen amb aquesta estratègia de comunicació al final se'ls hi girarà en contra. Perquè, al capi a la fi, la normalitat ja comença a ser que el transport aeri sigui més
eficient i amb uns preus d'acord amb aquesta eficiència. Si més no, l'altre
dia llegia que aquestes empreses ja tenen un 30% del mercat europeu. Bé, em criden a embarcar puntualment, cosa que no m'ha succeït en els últims vols amb companyies 'd'alt cost.'