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Otra diferencia entre las posibilidades de los modelos de negocio basados en la Red en el periodo de finales de los 90 y ahora mismo, radica en el número de personas que tenían conexión a Internet en aquel momento comparado con las de hoy en día.
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Una de las causas que se apuntan para el resurgimiento de las empresas llamadas puntocom es la clara tendencia al crecimiento de la publicidad en Internet. De hecho, la inmadurez de este tipo de publicidad hace unos años fue la causa de muchas quiebras de modelos de negocio que estaban basados en ella.
Acabamos con este artículo el análisis de los diferentes elementos que composen un concepto de negocio, poniendo atención a los dos últimos aspectos que pueden multiplicar la capacidad de generar beneficio. El primero de ellos radica en si el modelo dispone de alguna de las denominadas economías estratégicas, principalmente economías de escala, capacidad de concentrarse en un determinado nicho de mercado y hacerse líder o, al revés, capacidad de utilizar los mismos recursos por servir a mercados muy diferentes creando sinergias entre todos ellos.
Disponer de una barrera de entrada difícil de superar por parte de los competidores es otro de los posibles multiplicadores de beneficios. Si una empresa lanza al mercado un concepto de negocio realmente innovador, es evidente que durante un periodo será la única en desarrollarlo.
Otra manera de entrar en la dinámica de los rendimientos crecientes es similar a la del efecto red que comentábamos en el artículo anterior, pero esta radica en la capacidad que tiene una empresa de ofrecer un mejor producto a medida que incrementa su número de clientes. Es el que podemos denominar efecto positivo de la retro-alimentación empresa-cliente.
Uno de los principales multiplicadores de los beneficios se da si nuestro modelo de negocio puede entrar en una dinámica de rendimientos crecientes. Esta situación la encontramos cuando una empresa, a medida que crece, tiene todavía más posibilidades de crecimiento, y además de forma exponencial, puesto que el hecho de llegar a una primera fase de expansión es el que le permite iniciar una segunda fase de crecimiento, que a la vez le permitirá llegar a la tercera y así sucesivamente.
Una vez analizados tres de los elementos que hacen que un concepto de negocio tenga capacidad de generar riqueza (eficiencia, exclusividad y coherencia) entramos a analizar el elemento fundamental de esta capacidad. Se trata de los multiplicadores de beneficios que puedan hacer que el rendimientos se disparen en un momento dado y, en consecuencia, merezca la pena asumir el riesgo de llevar el concepto adelante.
El tercer elemento para valorar la capacidad de generación de riqueza futura de un concepto de negocio, junto con la eficiencia y la capacidad de ser único, es el grado de coherencia de sus elementos internos (misión, visión, procesos, alcance de mercado, forma de llegar al público objetivo, etc.).
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El segundo elemento para valorar la capacidad de generación de riqueza futura de un concepto de negocio (el primero es la eficiencia) radica en el hecho de si el modelo es único o no. Si ha descubierto una nueva industria o un nuevo mercado que antes no había sido explorado. Si ha desarrollado una forma totalmente nueva de llegar a los clientes. Si la ejecución del modelo es totalmente innovadora frente a la manera tradicional de actuar.
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Retomo hoy el análisis de los diferentes elementos que componen un concepto de negocio y cómo podemos introducir modificaciones que los hagan más innovadores. Dentro del grupo que hace referencia a la capacidad de generación de riqueza del modelo, encontramos como primer elemento la eficiencia del modelo, es decir si por el producto que nosotros hacemos nuestros clientes están dispuestos a pagar, directa o indirectamente, más dinero que el que nos cuesta a nosotros producirlo.
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A propósito de la idea que desarrollaba en el anterior artículo respecto a que las mayores innovaciones las provoca gente cabreada porque ha tenido una mala experiencia en la forma de funcionar de algún producto o servicio, ayer me explicaban una historia que tiene mucho que ver con ello y que, lamentablemente, todavía es la normalidad.
Hay una idea de Tom Peters que encuentro muy interesante: la de que muchas veces la gente que innova es gente que está muy cabreada. Gente descontenta con un servicio, que piensa una nueva forma mejor o más eficiente de realizarlo. Gente cabreada porque no encuentra el producto que necesita y lo crea. Gente que encuentra absurda la manera institucionalizada de hacer las cosas y la cambia.
En el artículo anterior hablaba de las compañías aéreas llamadas de "bajo coste" y de mi opinión de que tienen que empezar a abandonar esta denominación y empezar a diferenciarse por otros aspectos, puesto que muy pronto todas lo serán, de bajo coste. Es interesante observar como este cambio de paradigma del modelo de negocio de la aviación comercial ha abierto oportunidades de mercado inexistentes antes y que algunos ya empiezan a aprovechar con fuerza.
Escribo este artículo en el aeropuerto, esperando embarcar en un vuelo a Londres en una de las compañías llamadas de "bajo coste". Y me hace pensar en cómo nos cuesta cambiar de mentalidad, en el poder que tiene la inercia, principal enemigo de la innovación. Y la inercia a menudo se refleja en un medio que la puede hacer perdurar durante años: el lenguaje.
Cierro esta reflexión sobre la (in)cultura de emprender en nuestro país con una aspecto que, más que una pata más de un sistema social orientado a la cultura emprendedora y la innovación, es el fundamento esencial. Creo que era el actual Presidente de la Generalitat que decía que tres de sus prioridades de gobierno eran educación, educación y educación.
Una cuarta pata de un sistema que crea empresas innovadoras debe ser, cuando menos en Europa por su especial idiosincracia, un sector de capital riesgo público potente. Ahora bien, el capital riesgo público no se debería mover exactamente por los mismos criterios que el capital riesgo privado, como demasiadas veces pasa.
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En dos artículos anteriores he hablado de la (in)cultura de emprender de dos colectivos básicos para la creación de empresas innovadoras: aquellos que deberían tener la idea y el impulso de ponerla en marcha y aquellos que deberían contribuir en los primeros momentos a financiar estas iniciativas. Otro de los pilares fundamentales de un sistema que crea empresas es el que podríamos decir, generalizando, "capital riesgo" privado, que tendría que estar constituido por los grandes grupos financieros y grandes empresas locales.
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La semana pasada Dossier Económic se hacía eco de un estudio que constata la bajada en la iniciativa emprendedora en nuestro país. Al mismo tiempo yo iniciaba una serie de artículos sobre la (in)cultura de emprender en Catalunya. De hecho fue totalmente casual, porque todavía no conocía el estudio, pero creo que a nadie que quiera ver se le escapa que la realidad es muy diferente del discurso oficial en el que nos hemos "columpiado" durante los últimos años.
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Me parece interesante hablar del estado de la cultura emprenededora en nuestro país, a raíz de algunas conversaciones que recientemente he tenido sobre este tema. Son anecdóticas, pero creo que reflejan nuestra cultura general, más allá del autobombo de los discursos de nuestros políticos y otros actores respecto de este tema. Y cuando hablo de emprender no hablo de montar un bar, aunque también se puede innovar en este campo.
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En los últimos artículos hemos ido analizando los diferentes elementos que componen un concepto de negocio y de qué manera podemos ir refexionando sobre cada uno de ellos con el objetivo de introducir modificaciones que los hagan más innovadores en su conjunto. Aun así, con esto no ha basta.
El último de los elementos que analizaremos dentro del concepto de red de valor es el de las alianzas o coaliciones de empresas. Recordemos que todos los elementos de la red de valor (proveedores, proveedores estratégicos, partners y, finalmente, alianzas) tienen unos límites conceptuales bastante difusos y que muchas veces se solapan, dependiendo de la situación especifica que analicemos.
Siguiendo en el ámbito de la red de valor, encontramos un concepto emergente en los últimos años y que, a veces, ha sido mal utilizado. Es el concepto de "partner". Por una parte, la línea que separa el concepto de proveedor estratégico del de una concepción de "partner" es muy delgada.
Dentro del concepto de red de valor el primer elemento que encontramos es el de los proveedores. De la manera como gestionamos las relaciones con nuestros proveedores se pueden derivar iniciativas innovadoras en nuestro modelo de negocio. De hecho, podríamos decir que definir una estrategia en este campo es un aspecto fundamental para, como mínimo, hacer que nuestro modelo actual siga siendo competitivo.
Un cuarto grupo de elementos que configuran los conceptos de negocio es aquel que podríamos denominar como la "red de valor" que gira alrededor de la empresa. El concepto de red de valor se refiere a todas aquellas actividades necesarias para el desarrollo del modelo de negocio, ya sean internas o externas, pero que no son realizadas por la propia estructura de la empresa.
La estructura de precios de nuestros productos y servicios nos ofrece, probablemente, uno de los elementos más interesantes por introducir innovaciones en nuestro modelo de negocio. Esta circunstancia la hemos ido viendo de forma creciente y en diferentes sectores en los últimos años.
Parece que, finalmente, la revolución de Internet se está produciendo, aunque, como algunos pronosticábamos hace unos años, de forma tranquila, sin ruidos, sin irracionalidades, y haciendo cambios de fondos profundos en la manera de hacer las cosas y en los negocios.
La dinámica de relaciones que establecemos con nuestros clientes es otro de los elementos de la forma cómo interaccionamos con ellos. El marketing va cada vez menos orientado a la transacción específica y cada vez más a mantener una relación continuada y duradera con los clientes, que nos permita maximizar las operaciones que haremos con ellos a lo largo de un periodo de tiempo dilatado.
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Varias veces he comentado la importancia capital de tener el máximo conocimiento de nuestros clientes y clientes potenciales. Este es un elemento clave para la configuración de nuestra forma de interaccionar con ellos y, por lo tanto, de nuestro concepto de negocio.
La forma que tenemos de llegar a nuestros clientes y clientes potenciales determina y configura uno de los elementos de nuestro modelo de negocio. Analizarlo para introducir cambios que nos diferencien de las otras empresas y nos permitan llegar de una forma más imaginativa e innovadora a nuestro mercado puede significar una gran diferencia en el desarrollo del negocio.
En los últimos artículos he ido describiendo y analizando un modelo (basado en el de Hamel) de "deconstrucción" de los conceptos de negocio en diferentes elementos, para poder analizarlos en profundidad e introducir, en caso de que sea posible, ámbitos de innovación en cada uno de ellos.
El último de los elementos que componen los recursos estratégicos de la empresa está formado por los diferentes procesos básicos que la empresa ha desarrollado con el tiempo. Cuando hablamos de procesos estamos hablando de todas aquellas actividades que llevan a que la empresa desarrolle su negocio.
Los activos estratégicos son aquel conjunto de bienes, tangibles o intangibles, los cuales la empresa ha ido generando y los cuales se han convertido en imprescindibles para desarrollar una ventaja competitiva en su mercado. Estaríamos hablando de patrimonio inmobiliario, maquinaria, patentes, marcas, know-how, bases de datos de información de clientes, etc.
Hay un segundo grupo de aspectos relativos al concepto de negocio que hace falta analizar con profundidad para establecer si, a través de su potenciación o modificación, podemos desarrollar un modelo más innovador. Es lo que podemos denominar recursos estratégicos de la empresa, que incluyen las competencias nucleares, los activos estratégicos y los procesos nucleares.
El tercer elemento que conforma el núcleo estratégico del concepto de negocio está relacionado con el conjunto de aspectos que nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores. En este caso, tendríamos que analizar profundamente cuál es la propuesta que hace la empresa al mercado y, si lo es, en qué es diferente al resto de empresas que atacan el mismo mercado.
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Analizar el alcance del producto y del mercado, dentro del núcleo estratégico del negocio que ya definimos, es el siguiente paso en un proceso de introducción de innovaciones en el concepto de negocio. En este punto lo que debemos definir es a qué tipos de mercado (públicos objetivos, segmentos, ámbitos geográficos) estamos llegando con nuestros productos actuales y qué tipo de variaciones podríamos introducir para ampliar el mercado, para idear nuevos usos, para llegar a segmentos diferentes, o para vender otros productos a los mercados tradicionales.
El primer grupo de aspectos a analizar en cuanto al modelo de negocio de una empresa es el que podríamos denominar núcleo estratégico del negocio. Este núcleo viene determinado por la misión del negocio, el alcance del producto que comercializa la empresa y del mercado al cual sirve, y la capacidad de diferenciación que le permite competir con otras empresas en el mismo mercado.
Como ya he comentado varias veces, soy de la opinión de que las mayores innovaciones vienen asociadas normalmente a los cambios de concepto o de paradigma más que a nuevas tecnologías, aunque éstas sean un instrumento necesario y muchas veces imprescindible par que se pueda producir el cambio de concepto. En el caso del mundo empresarial, aquellas vendrían de los cambios en los conceptos o modelos de negocio, como he venido analizando en algunos ámbitos y sectores en los últimos artículos.
Finalizando con el análisis de modelos innovadores en la elaboración y publicación de contenidos, nos faltaba analizar una manera de difundir información en Internet que se ha ido incrementando de manera espectacular en los últimos años. Se trata de los “blogs”, es decir cuadernos de bitácora o diarios personales.
Antes de continuar con el análisis de modelos innovadores en la elaboración de contenidos, hoy explicaré una anécdota que me ha pasado esta semana y que es muy reveledora de las dificultades que existen a la hora de desarrollar modelos nuevos y de romper las inercias, esquemas mentales y las formas de funcionamiento imperantes.
Continuar leyendo "Cambios de modelo (5): barreras al cambio" »
Otros modelos innovadores en la filosofía de gestión y publicación de contenidos son aquellos portales o comunidades virtuales en los que la publicación de artículos y trabajos es libre y no pasa por ningún proceso previo de filtraje “cualitativo” de las publicaciones, sino que son los mismos lectores los que van filtrando la calidad de los autores, que se van creando un nombre y un sello de calidad en función de lo que publican.
Continuar leyendo "Cambios de modelo (4): gestión y publicación de contenidos" »
En el anterior artículo hablaba de aquellos que todavía defienden que los buenos contenidos sólo pueden ser realizados por “expertos” reconocidos “oficialmente” y filtrados cualitativamente por otros “expertos” del lugar dónde se publican. Y rechazan la credibilidad de los contenidos que no pasen este proceso de supuesta calidad y, por lo tanto, consideran que los nuevos modelos de publicación más, por decirlo de alguna manera, “democráticos” (enciclopedias participativas, portales de publicación libre, blogs, etc.) son, per se, de menos calidad.
Continuar leyendo "Cambios de modelo (3): creación de contenidos" »
Es curioso que cuando se presenta un cambio de modelo o paradigma, por pequeño que sea, rápidamente se levanta una coral de voces describiendo todas las hipotéticas desventajas y catástrofes que pueden derivarse de esta nueva concepción en la manera de hacer determinada cosa. Pocas veces el status quo establecido reconoce las ventajas del nuevo modelo o las carencias del antiguo. En general, existe una aversión al cambio, que es una de las principales barreras a la innovación.
Relacionando la cultura de la innovación y la creatividad -que he sido analizando en los últimos artículos- con Internet, podemos observar que en los últimos años se han implementado una serie de proyectos que tienen como referencia un cambio total del modelo tradicional de hacer una determinada actividad. Hoy hablaré de un proyecto que ha transformado completamente la visión tradicional de elaborar una enciclopedia.
Continuar leyendo "Cambios de modelo (1): las enciclopedias de hoy" »
Acabo hoy esta serie de reflexiones introductorias sobre la cultura de la innovación y sobre qué hace falta hacer en nuestro país para desarrollarla adecuadamente. Y acabo incidiendo otra vez en un aspecto que parece que cuesta de entender y asumir, y que para mí es fundamental. Se trata de un tema muy sencillo y obvio: la innovación la hacen las personas y, por lo tanto, cualquier estrategia que vaya dirigida a fomentar la innovación en nuestra economía debe tener como primer y básico objetivo inculcar esta cultura en las personas que componen la sociedad.
En los últimos años se ha llegado a la conclusión de que crear los entornos adecuados para incentivar la creatividad y la innovación depende de factores diversos. En este sentido, se han propuesto diferentes modelos en los que algunos de estos factores han sido analizados.