En los últimos artículos he ido describiendo y analizando un modelo (basado en el de Hamel) de "deconstrucción" de los conceptos de negocio en diferentes elementos, para poder analizarlos en profundidad e introducir, en caso de que sea posible, ámbitos de innovación en cada uno de ellos.

Recordemos que el primer grupo de elementos (núcleo estratégico del negocio) hace referencia al fin último del negocio –misión-, a qué vendemos, a quien y dónde -alcance del producto y del mercado- y a de qué manera se diferencia nuestra propuesta de las propuestas de los competidores que atacan el mismo mercado –bases de diferenciación-.

El segundo grupo de elementos lo integran aquellos que se consideran recursos estratégicos necesarios para que la empresa lleve a cabo su negocio. Dentro de este grupo hablamos de las actividades que la empresa sabe hacer muy bien y la diferencian de las otras –competencias nucleares-, de aquellos elementos del activo que son imprescindibles para el negocio –activos estratégicos- y de los procesos nucleares básicos para el desarrollo de la actividad.

Hay un tercer grupo de aspectos que empezaremos a analizar a partir del próximo artículo, y que hace referencia, en general, a la forma que tenemos de interactuar con los clientes. Los elementos que configuran este grupo son la forma de llegar a nuestros clientes y clientes potenciales, qué información tenemos de ellos, cómo nos relacionamos con ellos y, finalmente, un elemento que puede ser, con creatividad, una importante fuente d’innovación: la estructura de precios.

Posted by Francesc Llobet at 10:51 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

El último de los elementos que componen los recursos estratégicos de la empresa está formado por los diferentes procesos básicos que la empresa ha desarrollado con el tiempo. Cuando hablamos de procesos estamos hablando de todas aquellas actividades que llevan a que la empresa desarrolle su negocio.

Una empresa puede ser excelente en su proceso de producción, en su proceso de investigación y desarrollo, en algún proceso de prestación del servicio o en cualquier otro proceso en el que pueda dividirse su actividad. O en unos cuántos a la vez.

Una fuente de innovación en el concepto de negocio puede venir de un replanteamiento radical de algunos de los procesos tradicionales de la empresa o de un sector. No se trataría simplemente de hacer una reingeniería para optimizar los procesos, sino replantearse profundamente cómo se hacen las cosas.

Nos podríamos preguntar por ejemplo, si una buena parte de los procesos que ahora realiamos dentro l’empresa no podrían ser ejecutados, por ejemplo, por los propios clientes. Si replantearse qué se hace puede ser una fuente inmejorable de innovación, no lo es menos replantearse cómo se hace.

En su día, Dell cambió totalmente el proceso de fabricación y distribución de ordenadores personales. Empresas como Vistaprint lo están haciendo en el sector de las artes gráficas. Seguro que nosotros también podemos idear una manera totalmente diferente de concebir los procesos en nuestro sector. Mejor antes de que lo hagan otros y perdamos nuestro mercado.

Posted by Francesc Llobet at 10:50 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Los activos estratégicos son aquel conjunto de bienes, tangibles o intangibles, los cuales la empresa ha ido generando y los cuales se han convertido en imprescindibles para desarrollar una ventaja competitiva en su mercado. Estaríamos hablando de patrimonio inmobiliario, maquinaria, patentes, marcas, know-how, bases de datos de información de clientes, etc.

Muchas empresas han definido conceptos de negocio innovadores o simplemente han desarrollado actividades complementarias a las suyas imaginando un uso diferente a aquellos activos estratégicos de los que ya diponían y que así lo permitían. Librerías que se convierten en cafés utilizando sus amplios locales, salas de conciertos que se convierten en sedes de conferencias, banquetes y convenciones, o redes de gasolineras que generan cadenas de tiendas de conveniencia como negocio que utiliza esta infraestructura, serian algunos ejemplos.

Nuestros activos estratégicos actuales pueden ser la base de innovación en nuestro propio sector o servir para desarrollar conceptos nuevos en otros sectores. En este sentido, deberemos empezar por hacer un listado de todos los activos de este tipo que tiene la empresa y reflexionar sobre a qué usos los podríamos destinar, que nos permitieran innovar nuestro modelo de negocio o desarrollar modelos nuevos en mercados que no habíamos trabajado.

Al fin y al cabo, con imaginación, muchos de los cambios que se dan en el mercado y que en un principio se pueden ver como una amenaza, se pueden reconvertir en oportunidades.

Posted by Francesc Llobet at 10:48 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Hay un segundo grupo de aspectos relativos al concepto de negocio que hace falta analizar con profundidad para establecer si, a través de su potenciación o modificación, podemos desarrollar un modelo más innovador. Es lo que podemos denominar recursos estratégicos de la empresa, que incluyen las competencias nucleares, los activos estratégicos y los procesos nucleares.

Las competencias nucleares tienen que ver con todo aquello que la empresa sabe hacer muy bien, aquel conocimiento único y diferencial respecto de los competidores y que supone una barrera importante para otras empresas que quisieran atacar el mercado. De hecho, hoy en día hay cada vez más empresas que se concentran en desarrollar su actividad en estas competencias, realizando todas las otras actividades no estratégicas a través de alianzas o "partenariados" con otras empresas.

En este sentido, deberemos reflexionar sore si las competencias y habilidades únicas que nuestra empresa ha desarrollado a lo largo del tiempo nos sirven, por ejemplo, para atacar otros sectores o negocios en los que los actores tradicionales se basan en unas competencias y una filosofía muy diferentes.

Si ya hemos implantado un modelo de negocio innovador en algún sector, es posible que encontramos otros sectores en que, con la misma filosofía, podamos desarrollar conceptos que revolucionen la forma tradicional de funcionar. Un ejemplo paradigmático lo tenemos en las empresas creadas por el fundador de Easyjet, que basándose en la filosofía "easy" ha ido revolucionando diferentes sectores.

Posted by Francesc Llobet at 10:47 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

El tercer elemento que conforma el núcleo estratégico del concepto de negocio está relacionado con el conjunto de aspectos que nos permiten diferenciarnos de nuestros competidores. En este caso, tendríamos que analizar profundamente cuál es la propuesta que hace la empresa al mercado y, si lo es, en qué es diferente al resto de empresas que atacan el mismo mercado.

En este ámbito, las bases para desarrollar la innovación en el modelo pueden venir de una o más de las diversas dimensiones del concepto de negocio que estamos analizando en los últimos artículos. Ya establecimos que la base de la diferenciación de una empresa puede radicar en un enfoque totalmente diferente al tradicional de la misión del negocio; o a servir el mismo producto con las variaciones que hagan falta, a públicos no “atacados” hasta el momento.

Pero la innovación también puede venir de una organización diferente de la empresa, de cambios en sus procesos básicos, de la forma de gestionar las alianzas, de la manera de gestionar las relaciones con los clientes o de un cambio radical en la estructura de precios. Y cada vez más, transformando el producto en un servicio, en el cual el producto físico se convierte en un simple complemento de la prestación del servicio.

En la medida que de este análisis tengamos la capacidad de ir imaginando bases de diferenciación en cada uno de los elementos que conforman el concepto de negocio, seremos capaces de construir un modelo innovador y diferente de los existentes.

Posted by Francesc Llobet at 10:46 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Analizar el alcance del producto y del mercado, dentro del núcleo estratégico del negocio que ya definimos, es el siguiente paso en un proceso de introducción de innovaciones en el concepto de negocio. En este punto lo que debemos definir es a qué tipos de mercado (públicos objetivos, segmentos, ámbitos geográficos) estamos llegando con nuestros productos actuales y qué tipo de variaciones podríamos introducir para ampliar el mercado, para idear nuevos usos, para llegar a segmentos diferentes, o para vender otros productos a los mercados tradicionales.

Actualmente nuestros productos están satisfaciendo una serie de necesidades concretas para unos clientes concretos, que, en principio, habrá definido la empresa. Pero debemos preguntaros, por ejemplo, si los mismos productos que estamos comercializando, podrían satisfacer otras necesidades del mismo mercado o diferentes mercados a los que la empresa todavía no ha llegado nunca.

O si cambiando alguna característica del producto podremos venderlo a públicos y segmentos a los que hasta el momento ni se nos había ocurrido que podríamos atacar sin este nuevo enfoque. O si por nuestro conocimiento exhaustivo de nuestros clientes actuales podríamos comercializar productos diferentes a los tradicionales de la empresa, por el hecho de haber conseguido una lealtad continuada de los clientes.

Como se puede observar, del análisis profundo de dónde llegan actualmente nuestros productos y nuestros mercados y de las alternativas a nuestro alcance, pueden derivar interesantes innovaciones en el concepto de negocio de la empresa.

Posted by Francesc Llobet at 10:44 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

El primer grupo de aspectos a analizar en cuanto al modelo de negocio de una empresa es el que podríamos denominar núcleo estratégico del negocio. Este núcleo viene determinado por la misión del negocio, el alcance del producto que comercializa la empresa y del mercado al cual sirve, y la capacidad de diferenciación que le permite competir con otras empresas en el mismo mercado.

La definición de la misión del negocio, es decir, aquellos fines últimos que pretendemos conseguir con el desarrollo de la actividad, es una pieza básica que debe estar muy bien definida, puesto que en otro caso (y en el supuesto que actuemos siempre de acuerdo con la misión definida, claro está) nos puede limitar las posibilidades de desarrollar conceptos innovadores.

No es lo mismo tener como misión “hacer llegar una educación excelente a toda la población” que “desarrollar escuelas de calidad para toda la población”. El segundo planteamiento nos concentra en la forma como se hace actualmente y nos cierra las puertas a pensar en posibles innovaciones derivadas de diferentes modelos de hacer llegar la educación.

Por otra parte, de la definición de una misión innovadora, de un enfoque diferente de ver un determinado sector, se puede desarrollar un concepto completamente nuevo. Pensemos en alguien que probablemente definió como misión algo cómo “que viajar en avión esté al alcance de todo el mundo” en vez de la misión tradicional "ofrecer el mejor servicio a nuestros pasajeros”, y de cómo este nuevo enfoque ha cambiado radicalmente el sector.

Posted by Francesc Llobet at 10:43 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Como ya he comentado varias veces, soy de la opinión de que las mayores innovaciones vienen asociadas normalmente a los cambios de concepto o de paradigma más que a nuevas tecnologías, aunque éstas sean un instrumento necesario y muchas veces imprescindible par que se pueda producir el cambio de concepto. En el caso del mundo empresarial, aquellas vendrían de los cambios en los conceptos o modelos de negocio, como he venido analizando en algunos ámbitos y sectores en los últimos artículos.

Esto quiere decir que, cuando una empresa se propone empezar a innovar, lo que se debería plantear en un primer lugar es cuál es su modelo de negocio actual y como puede introducir innovaciones.

El concepto de negocio, aunque muchas veces se asocia exclusivamente al modelo de ingresos, es decir, como rentabiliza la empresa su actividad en forma ingresos, en un sentido amplio abarca un campo muy grande y diverso. Va desde la definición de la misión de la empresa hasta la manera de articular las alianzas necesarias para el desarrollo de la actividad o la manera de organizarse.

Una de los primeros pasos que debe hacer una empresa que quiere innovar su modelo de negocio es, por decirlo con una palabra que está de moda, "deconstruirlo", para dividirlo en los diferentes elementos de los que se compone, analizarlos, ver cómo se pueden introducir innovaciones y volverlo a construir, definiendo, si es necesario, un nuevo concepto de negocio más innovador.

En los próximos artículos iremos desgranando estos elementos y analizando qué aspectos podemos innovar en cada uno de ellos.

Posted by Francesc Llobet at 10:42 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Finalizando con el análisis de modelos innovadores en la elaboración y publicación de contenidos, nos faltaba analizar una manera de difundir información en Internet que se ha ido incrementando de manera espectacular en los últimos años. Se trata de los “blogs”, es decir cuadernos de bitácora o diarios personales.

Mediante herramientas de software muy simples, los usuarios de estos blogs pueden publicar en Internet sus reflexiones personales sobre lo que pasa en el mundo, sobre los temas que les interesan o, incluso, desarrollar un sistema periodístico propio analizando las noticias que pasan a en su enrno y publicando verdaderos periódicos alternativos.

No hay el menor asomo de duda de que esta forma de publicación ha empezado a revolucionar la difusión de la información de actualidad, puesto que se han acabado los días en qué sólo podíamos acceder a unos cuántos medios para conocer unas pocas versiones de la realidad. Ahora podemos acceder a prácticamente versiones ilimitadas de la realidad. Esto provoca una serie de complicaciones y complejidades, pero es que el mundo en qué vivimos es cada vez más complejo y nos tenemos que acostumbrar y adaptarnos.

Evidentemente, los defensores del modelo tradicional nos dirán que muchas de las cosas que circulan en Internet son falsas, interesadas, distorsionantes de la realidad, poco contrastadas o manipuladoras. Y tienen razón. Pero sólo nos hace falta encender la televisión, oir la radio o leer cualquier periódico tradicional para saber que en estos medios esto no pasa, ¿verdad?.

Posted by Francesc Llobet at 10:40 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Antes de continuar con el análisis de modelos innovadores en la elaboración de contenidos, hoy explicaré una anécdota que me ha pasado esta semana y que es muy reveledora de las dificultades que existen a la hora de desarrollar modelos nuevos y de romper las inercias, esquemas mentales y las formas de funcionamiento imperantes.

Teníamos que presentar una documentación relativa a uno proyecto de uno de mis clientes, que está dentro de un programa de apoyo institucional al uso de las nuevas tecnologías en el ámbito empresarial.

El proyecto tiene que ver con el desarrollo de las TIC -e Internet en particular- en la estrategia de la empresa, de tal manera que la mayor parte de los procesos de gestión de los clientes se produzcan de forma virtual, manteniendo y aumentando la satisfacción del cliente al mismo tiempo que optimizando los recursos dedicados a estos procesos por parte de la empresa.

La documentación que debe presentarse en estos casos es exhaustiva, con memorias explicativas y otros documentos justificativos. Pues bien, en el momento de presentarlo, nos dijeron muy amablemente que tal y como lo llevábamos lo rechazarían directamente. Y ¿por qué? nos preguntamos. ¿Faltaba el plan estratégico? ¿Faltaba un código de barras? ¿Faltaba una firma digital? Pues no, lo que faltaba era el sello de la empresa en la instancia de presentación.

Sí señor, en pleno siglo XXI no se deja presentar un proyecto para desarrollar las nuevas tecnologías en la empresa porque una empresa no tiene una tecnología tan nueva como un sello de goma. Como decíamos, las inercias pesan demasiado.

Posted by Francesc Llobet at 10:39 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Otros modelos innovadores en la filosofía de gestión y publicación de contenidos son aquellos portales o comunidades virtuales en los que la publicación de artículos y trabajos es libre y no pasa por ningún proceso previo de filtraje “cualitativo” de las publicaciones, sino que son los mismos lectores los que van filtrando la calidad de los autores, que se van creando un nombre y un sello de calidad en función de lo que publican.

Portales como Monografias Monografías, Gestiopolis, Ilustrados y comunidades virtuales como Sappiens por hablar del ámbito lingüístico castellano (aunque la última también se está desarrollando en el ámbito inglés) utilizan este enfoque.

La filosofía que fundamenta esta forma innovadora de publicación de contenidos es que ningún “experto” es capaz de filtrar adecuadamente la calidad de todos los contenidos, y que en el sistema tradicional sólo publican aquellos que han conseguido entrar en el status quo, que no tienen porque ser los que tienen más y mejores cosas a decir (recordad el experimento que explicaba en el artículo anterior).

Esta filosofía es la contraria a la actual, que yo siempre resumo con un ejemplo: hace 25 años, a personas como Bill Gates probablemente no le dejaban publicar nada, que es cuando tenía cosas nuevas a decir. En cambio, ahora que todo el mundo le escucha, probablemente ya no esté diciendo nada nuevo. Con el sistema alternativo de publicación todos tienen voz en el mundo global, siempre que alguien quiera escucharles.

Posted by Francesc Llobet at 10:38 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

En el anterior artículo hablaba de aquellos que todavía defienden que los buenos contenidos sólo pueden ser realizados por “expertos” reconocidos “oficialmente” y filtrados cualitativamente por otros “expertos” del lugar dónde se publican. Y rechazan la credibilidad de los contenidos que no pasen este proceso de supuesta calidad y, por lo tanto, consideran que los nuevos modelos de publicación más, por decirlo de alguna manera, “democráticos” (enciclopedias participativas, portales de publicación libre, blogs, etc.) son, per se, de menos calidad.

Para rebatir el modelo “oficial”, que se basa –generalmente- en prejuicios y en una filosofía “elitista”, sólo hace falta poner atención a un ilustrativo experimento realizado hace algunos años por los psicólogos Peters y Ceci, que relata el filósofo José A. Marina en su interesante libro “La inteligencia fracasada” (Ahora Libros, 2005).

Resulta que escogieron doce artículos escritos por miembros de los más prestigiosos departamentos de psicología de los Estados Unidos y que habían sido publicados en doce prestigiosas revistas, y los reenviaron a las mismas revistas. Eso sí, antes cambiaron los nombres de los autores y de las universidades por nombres imaginarios y, digamos, de poco prestigio, como (me lo invento) Centro Psicológico del Valle Seco para el Tratamiento Humano. Pues bien, sólo tres revistas reconocieron los artículos. Y de los otros nueve, ocho fueron rechazados por las mismas revistas que ya los habían publicado porque, según ellos, no reunían la calidad suficiente para ser publicados.

Es decir, que el modelo tradicional tampoco garantiza del todo la calidad y, en cambio, cierra la puerta a millones de personas que podrían contribuir con contenidos de calidad.

Posted by Francesc Llobet at 10:37 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Es curioso que cuando se presenta un cambio de modelo o paradigma, por pequeño que sea, rápidamente se levanta una coral de voces describiendo todas las hipotéticas desventajas y catástrofes que pueden derivarse de esta nueva concepción en la manera de hacer determinada cosa. Pocas veces el status quo establecido reconoce las ventajas del nuevo modelo o las carencias del antiguo. En general, existe una aversión al cambio, que es una de las principales barreras a la innovación.

En el anterior artículo hablaba del nuevo modelo de construir una enciclopedia desarrollado por el proyecto Wikipedia. Quizás no tiene todas las ventajas del modelo antiguo (haría falta analizar si todas estas ventajas son reales), pero sí que cubre muchas de las carencias y, además, establece nuevas oportunidades.

Las personas ancladas en el modelo antiguo nos dirán que una enciclopedia que no está realizada por “expertos” reconocidos “oficialmente” no puede tener calidad ni credibilidad. Frente a esta hipotética carencia –argumento muy discutible que rebatiré en el próximo artículo- el nuevo modelo tiene una serie de ventajas indiscutibles.

Por ejemplo, la capacidad de comprender mucha más cantidad de términos o artículos, es decir información. O estar sometida a actualización y modificación constante, lo cual la hace más viva, flexible y capaz de adaptarse a los nuevos acontecimientos. O que sea de acceso libre para todo el mundo y, por tanto, el conocimiento que contiene está al alcance de todas las personas, independientemente de sus recursos. O, muy importante, porque da espacio a nuevas ideas de los “expertos no oficiales”.

Posted by Francesc Llobet at 10:36 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Relacionando la cultura de la innovación y la creatividad -que he sido analizando en los últimos artículos- con Internet, podemos observar que en los últimos años se han implementado una serie de proyectos que tienen como referencia un cambio total del modelo tradicional de hacer una determinada actividad. Hoy hablaré de un proyecto que ha transformado completamente la visión tradicional de elaborar una enciclopedia.

Tradicionalmente, estas grandes obras se han elaborado mediante el encargo a diferentes expertos de las entradas o artículos que formaban parte de la enciclopedia y, obviamente, abonando los correspondientes honorarios de estos expertos.

En el año 2001, el fundador de Wikipedia (href="http://www.wikipedia.com">http://www.wikipedia.com) se propso la creación de una enciclopedia online siguiendo el método tradicional. Muy pronto se dio cuenta que utilizando este sistema el tiempo y el coste de elaboración de la obra era imposible de asumir con sus recursos, por lo que varió el enfoque, y creó un estructura de software que permitiera que fueran los propios usuarios los que fueran escribiendo y modificando, permanentemente, las entradas de la enciclopedia.

Este nuevo enfoque, que antes ya había sido desarrollado en otros proyectos que analizaremos más adelante, desencadenó una dinámica desconocida hasta el momento y hoy en día la enciclopedia tiene más de un millón de entradas, sumando los diferentes idiomas en qué se está construyendo. No todo son ventajas, es cierto, y lo analizaremos en el próximo artículo.

Posted by Francesc Llobet at 10:34 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Acabo hoy esta serie de reflexiones introductorias sobre la cultura de la innovación y sobre qué hace falta hacer en nuestro país para desarrollarla adecuadamente. Y acabo incidiendo otra vez en un aspecto que parece que cuesta de entender y asumir, y que para mí es fundamental. Se trata de un tema muy sencillo y obvio: la innovación la hacen las personas y, por lo tanto, cualquier estrategia que vaya dirigida a fomentar la innovación en nuestra economía debe tener como primer y básico objetivo inculcar esta cultura en las personas que componen la sociedad.

Estamos en una sociedad de la información y el conocimiento, dónde la información es cada vez más abundante y al alcance de todos, y dónde esta información, debidamente tratada, comporta nuevo conocimiento en un proceso sin fin. A partir de este conocimiento y tomándolo como base, para que puedan aparecer las innovaciones de todo tipos, nos hace falta una variable fundamental: la creatividad humana. Y es aquí dónde está la clave de la cuestión.

Al desarrollar políticas para fomentar a todos los niveles la creatividad de las personas, para que del cada vez más inmenso conocimiento a nuestro alcance puedan crear ideas, productos, servicios, sistemas organitzacionales, invenciones, conceptos de negocio, etc., totalmente innovadores.

En la medida que consegamos tener personas que desde bien jóvenes sean más creativas en todos los aspectos, estaremos en el buen camino para tener una economía y una sociedad muy innovadoras en el futuro.

Posted by Francesc Llobet at 10:32 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

En los últimos años se ha llegado a la conclusión de que crear los entornos adecuados para incentivar la creatividad y la innovación depende de factores diversos. En este sentido, se han propuesto diferentes modelos en los que algunos de estos factores han sido analizados.

Uno de estos modelos es el de las tres T's (talento, tecnología y tolerancia) desarrollado por Florida en sus estudios sobre diferentes regiones especialmente innovadoras.

En este modelo, el factor talento hace referencia a l’a existencia de una estructura o red universitaria capaz de atraer y generar las personas que crean nuevo conocimiento. El factor tecnología tiene que ver con la existencia de un sistema tecnológico (infrastructures, parques científicos, transferencia de tecnología, etc.) que permita que este talento tenga una salida vehiculada haca el desarrollo de la innovación. Finalmente, el factor tolerancia hace referencia a aquellos entornos humanos en qué la diversidad es la norma y que atraen a lo que ya denominamos como clase creativa.

La correcta combinación de estas variables, imprescindibles todas ellas, lleva, según este modelo, al desarrollo de entornos proclives al desarrollo de una economía innovadora y creativa. Aun así, debe tenerse en cuenta que este modelo deriva de la mentalidad americana de movilidad geográfica, donde los diferentes estados o regiones competirían por atraer esta tipología de personas.

En nuestro entorno, seguramente deberemos dar mucha importancia a cómo nuestro sistema educativo puede ayudar a que nuestra población tenga estas características.

Posted by Francesc Llobet at 10:31 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

¿Cómo son los entornos en los que florecen las personas creativas e innovadoras? ¿Cuáles son los mecanismos que hacen que en una determinada región se instalen empresas innovadoras y se creen nuevas empresas?. Estas son las grandes cuestiones que quieren resolver todos aquellos que se dedican a la promoción económica de las ciudades, regiones o países que quieren tener algún papel en la economía de la información y el conocimiento.

Algunos, de todos modos, todavía dedican sus esfuerzos a intentar salvar infructuosamente un modelo industrial ya obsoleto.

Tradicionalmente se ha pensado que la receta era la atracción de grandes empresas, ofreciendo facilidades deimplantación, reducciones de impuestos, suelo barato y otras facilidades por hacer más atractiva su instalación. Esto ha funcionado relativamente bien en un modelo de gran empresa industrial, pero, como estamos viendo ahora mismo, sólo durante un tiempo determinado, puesto que esta receta siempre hay alguien que la puede mejorar en alguna de sus variables.

Estoy convencido de que ahora el reto es otro bien diferente. Las empresas del conocimiento se crean y se implantan allá dónde pueden encontrar personas cualificadas para trabajar y entornos adecuados para su funcionamiento y crecimiento. Y las personas creativas e innovadoras quieren vivir en entornos en los que puedan desarrollar su forma de ver la vida y donde puedan liberar su creatividad. Determinar los factores que configuran estos entornos y desarrollar políticas a corto, medio y largo plazo por hacerlos posibles, es la clave para ser algo en la economía del futuro.

Posted by Francesc Llobet at 10:29 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Decía en el último artículo que para tener una economía innovadora hace falta que haya un número creciente de personas creativas, innovadoras y emprendedoras. Es aquel grupo social que Richard Florida denomina “clase creativa” en su trabajo “The rise of the Creative Class” (Basic Books, New York, 2002) y que debería ser el grupo dominante en las sociedades plenamente integradas en la economía de la información y el conocimiento.

Pero ¿qué características tienen estas personas?. Después de haber realizado numerosos estudios analizando este grupo en los Estados Unidos, Florida llega a la conclusión que, entre otras características comunes, hay tres valores esenciales que comparten.

El primero es la individualidad. Son personas que no se adaptan porque sí a las normas establecidas en las organizaciones ni en la propia sociedad, sino que están buscando constantemente nuevas formas de hacer. Es la esencia de la innovación, diría yo. Quieren definir su identidad y disfrutar de lo que hacen.