Acabamos con este artículo el análisis de los diferentes elementos que composen un concepto de negocio, poniendo atención a los dos últimos aspectos que pueden multiplicar la capacidad de generar beneficio. El primero de ellos radica en si el modelo dispone de alguna de las denominadas economías estratégicas, principalmente economías de escala, capacidad de concentrarse en un determinado nicho de mercado y hacerse líder o, al revés, capacidad de utilizar los mismos recursos por servir a mercados muy diferentes creando sinergias entre todos ellos.

Las economías estratégicas no tienen que ver con la mejor o peor ejecución operacional, sino que derivan del propio modelo de negocio.

El segundo radica en la posibilidad o no de que el modelo sea muy flexible, punto esencial en una economía en cambio constante y acelerado. Esta flexibilidad puede venir del hecho que tengamos una gran diversificación (de países, productos o tipología de clientes) que no lo arriesgue todo a una sola carta. Otra forma de flexibilidad es la capacidad de modificar con cierta rapidez el modelo, el que podríamos denominar como agilidad operativa. Finalmente, la capacidad de llegar en un periodo reducido de tiempo a su punto muerto sin que se haya de esperar eternidades en generar beneficios.

En definitiva, como hemos ido desgranando en los últimos meses, haciendo una reflexión profunda sobre el negocio que estamos desarrollando, tenemos muchas posibilidades de detectar elementos de posible innovación que nos permitan seguir siendo competitivos en el futuro.

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Disponer de una barrera de entrada difícil de superar por parte de los competidores es otro de los posibles multiplicadores de beneficios. Si una empresa lanza al mercado un concepto de negocio realmente innovador, es evidente que durante un periodo será la única en desarrollarlo.

No obstando, si el modelo es fácilmente replicable, no dispondrá de demasiado tiempo para levantar barreras que hagan más difícil la entrada en el mercado de otras empresas. Estas barreras pueden ser también de salida para los clientes, es decir que les sea difícil cambiar de empresa una vez se han acostumbrado a utilizar los servicios y la forma de proveerlos de una determinada empresa. Y no porque sea un suplicio darse de baja, como en la mayoría de operadoras telefónicas de nuestro país, sino porque el valor que le proporciona una determinada empresa es tan elevado que le costaría un tiempo y esfuerzo que no está dispuesto a invertir para obtener el mismo con otro competidor.

Sería el caso, por ejemplo, de la librería online Amazon. En su día, al ser la primera en atacar con fuerza el mercado de venta online de libros , consiguió captar una buena parte de los consumidores, que se fueron acostumbrando a su sistema de pedido y a su sistema de recomendaciones de libros en función del conocimiento que tienen del cliente. Si un cliente quiere cambiar de librería y tener los mismos servicios, le costará un esfuerzo de aprendizaje y deberá pasar un tiempo considerable hasta obtener el mismo valor. Por lo tanto, los que han venido después, lo han tenido bastante más difícil.

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Otra manera de entrar en la dinámica de los rendimientos crecientes es similar a la del efecto red que comentábamos en el artículo anterior, pero esta radica en la capacidad que tiene una empresa de ofrecer un mejor producto a medida que incrementa su número de clientes. Es el que podemos denominar efecto positivo de la retro-alimentación empresa-cliente.

Si hemos conseguido llegar a una primera etapa de crecimiento en la que ya se tiene un número muy considerable de clientes y se establecen los mecanismos adecuados por conocerlos profundamente y extraer la información necesaria, tenemos la posibilidad de poder lanzar productos servicios que satisfagan cada vez mejor sus necesidades y , de este modo, obtener todavía muchos más clientes. En consecuencia, lograr subir un segundo peldaño en la escalera de crecimiento.

Los competidores que no tienen este conocimiento que proporciona el volumen de clientes, difícilmente podrán saber qué mejoras deben hacer en los productos y, por lo tanto, entrar en esta dinámica.

Finalmente, una empresa también puede entrar en una dinámica de rendimientos crecientes por el hecho de que su modelo de negocio disfrute del efecto aprendizaje. Esta situación la encontramos, especialmente, en empresas intensivas en conocimiento, es decir, cada vez en más empresas. Si el modelo tiene este efecto aprendizaje, las empresas que más rápidamente logran la dinámica de creación de más conocimiento a partir del ya adquirido, levantan barreras de mercado difícilmente superables por los competidores.

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Uno de los principales multiplicadores de los beneficios se da si nuestro modelo de negocio puede entrar en una dinámica de rendimientos crecientes. Esta situación la encontramos cuando una empresa, a medida que crece, tiene todavía más posibilidades de crecimiento, y además de forma exponencial, puesto que el hecho de llegar a una primera fase de expansión es el que le permite iniciar una segunda fase de crecimiento, que a la vez le permitirá llegar a la tercera y así sucesivamente.

Aquellas empresas del mismo sector que no consiguen entrar en la dinámica, quedan estancadas. Para que un modelo de negocio tenga capacidad de entrar en este tipo de dinámica debemos encontrar alguno de estos tres aspectos: lo que se denomina efecto red, el hecho de que sea un modelo que se retroalimente él mismo, o que exista un efecto de aprendizaje o de adquisición de know-how creciente.

El efecto red lo encontramos en modelos de negocio que aportan más valor a los clientes a medida que hay más clientes. Cualquier producto de comunicación (teléfono, móviles, fax, email etc.) tiene efecto red. Si sólo hay una persona que los utiliza no tienen ningún valor. En cambio el valor aumenta exponencialmente a medida que se incrementa el número de usuarios del sistema. Otro ejemplo, en este caso hablando de Internet, lo encontramos en comunidades virtuales, en portales de anuncios clasificados o en los portales de contactos, tan de moda actualmente. En todos estos casos, a medida que aumenta el número de usuarios, el valor que se puede ofrecer se incrementa, lo cual hace que puedan crecer todavía más en número de clientes.

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Una vez analizados tres de los elementos que hacen que un concepto de negocio tenga capacidad de generar riqueza (eficiencia, exclusividad y coherencia) entramos a analizar el elemento fundamental de esta capacidad. Se trata de los multiplicadores de beneficios que puedan hacer que el rendimientos se disparen en un momento dado y, en consecuencia, merezca la pena asumir el riesgo de llevar el concepto adelante.

Cuando hablamos de multiplicadores de beneficios, hablamos de cuatro grandes áreas que analizaremos con más detenimiento en los próximos artículos y que hacen que empresas de reciente creación como Google, Amazon, Ebay, o Meetic, por hablar de empresas que utilizan principalmente la Red, puedan ser espectacularmente provechosas en periodos relativamente cortos de tiempos.

La primera de ellas tiene que ver con un concepto muy determinante de la economía en red y de los intangibles: los rendimientos crecientes. El segundo multiplicador se basa en la capacidad de construir barreras de entrada que bloqueen a los competidores durante un tiempo. Al fin y al cabo, si hemos innovado y el modelo tiene éxito, tendremos el monopolio del mercado por un breve periodo de tiempo y, en la medida que existan barreras de entrada, este periodo será más largo. El tercer multiplicador deriva de la existencia en el modelo de economías estratégicas (de escala, de especialización o de generalización). Finalmente, y esencial en una economía en constante cambio, el cuarto multiplicador viene definido por la flexibilidad estratégica del modelo, es decir la posibilidad de cambiarse sobre la marcha si así lo pide el mercado.

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El tercer elemento para valorar la capacidad de generación de riqueza futura de un concepto de negocio, junto con la eficiencia y la capacidad de ser único, es el grado de coherencia de sus elementos internos (misión, visión, procesos, alcance de mercado, forma de llegar al público objetivo, etc.).

Debemos determinar que todos el elementos del modelo encajen entre si, sean coherentes y que cada uno de ellos contribuya a reforzar la obtención del objetivo global. Para determinar el grado de encaje de los elementos nos deberemos hacer preguntas cómo: ¿es coherente la forma de comunicar nuestro producto con el público al que va dirigido?; ¿lo es la forma de desplegar nuestro servicio con el mensaje que hemos dado a la hora de venderlo?.

El otro día leía una persona quejarse de que en una conocida tienda de artículos de lujo, en época de rebajas, se creaba un gran cola en la calle, puesto que no se permitía entrar a más de un determinado número de personas al establecimiento. Esta cola, además, era custodiada por algunos guardias de seguridad contratados por la firma. En este caso, podríamos preguntarnos si es coherente que una marca de este estilo, que vende "glamour", estilo de vida y elitismo, permita que sus clientes hagan cola de manera muy poco "*glamourosa". O si lo es que un modelo de negocio basado en que los compradores paguen un precio altísimo, no tanto por el producto en si mismo, sino por la exclusividad, haga periodo de rebajas. Sólo hay que hacerse algunas de estas preguntas para encontrar incoherencias en muchos de los modelos imperantes.

Posted by Francesc Llobet at 12:09 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

El segundo elemento para valorar la capacidad de generación de riqueza futura de un concepto de negocio (el primero es la eficiencia) radica en el hecho de si el modelo es único o no. Si ha descubierto una nueva industria o un nuevo mercado que antes no había sido explorado. Si ha desarrollado una forma totalmente nueva de llegar a los clientes. Si la ejecución del modelo es totalmente innovadora frente a la manera tradicional de actuar.

En la medida que una empresa desarrolla un modelo de negocio similar al de otras empresas, la capacidad de que los rendimientos sean muy diferentes son pequeñas. En cambio, si el nuevo concepto es único en una forma mejor de proporcionar valor al cliente, la posibilidad de un diferencial importante en la capacidad de generar riqueza frente a otras empresas del sector puede ser impresionante. Si actuamos en zonas, por decirlo de alguna manera, ya exploradas anteriormente, lo máximo que podemos conseguir es arañar una parte del mercado, si somos algo mejores que nuestros competidores.

De lo contrario, si nos dedicamos a trabajar las zonas no exploradas hasta el momento, podemos ser los primeros en encontrar áreas de mercado que nos proporcionarán importantes rendimientos diferenciales. Eso sí, sólo durante un tiempo. Hasta la próxima vez que tengamos que volver a hacer este ejercicio e innovar el modelo para encontrar otro que sea único. Desafortunadamente los modelos únicos, lógicamente, dejan de serlo cuando se empieza a demostrar que son buenos y otras empresas los desarrollan.

Posted by Francesc Llobet at 12:07 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Retomo hoy el análisis de los diferentes elementos que componen un concepto de negocio y cómo podemos introducir modificaciones que los hagan más innovadores. Dentro del grupo que hace referencia a la capacidad de generación de riqueza del modelo, encontramos como primer elemento la eficiencia del modelo, es decir si por el producto que nosotros hacemos nuestros clientes están dispuestos a pagar, directa o indirectamente, más dinero que el que nos cuesta a nosotros producirlo.

Esto no quiere decir que para ser eficiente los costes tengan que ser los mínimos, sino que han de estar en consonancia con el producto o servicio que estamos ofreciendo, de forma que el precio que tengamos que poner no exceda del que los clientes potenciales consideren ajustado al tipo de producto o de servicio que estamos ofreciendo.

Un ejemplo claro de eficiencia del modelo es el de las compañías aéreas llamadas de "bajo coste", puesto que cambiando varios elementos del proceso de producción del servicio y de la concepción del producto han conseguido, por un lado tener los precios más bajos del mercado y de la otra los márgenes más elevados de la industria. En el mismo caso están las compañías que ofrecen servicio al segmento de clientes que quieren más comodidad y lujo. Han ajustado su modelo de eficiencia a este segmento y obviamente sus costes son más elevados, pero siguen teniendo márgenes elevados porque sus clientes están dispuestos a pagar esta diferencia. Para que el modelo sea más eficiente no sirve sólo reducir costes, sino cambiar radicalmente el concepto y los procesos.

Posted by Francesc Llobet at 12:05 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

A propósito de la idea que desarrollaba en el anterior artículo respecto a que las mayores innovaciones las provoca gente cabreada porque ha tenido una mala experiencia en la forma de funcionar de algún producto o servicio, ayer me explicaban una historia que tiene mucho que ver con ello y que, lamentablemente, todavía es la normalidad.

Es la historia de un emprendedor que tiene una idea de negocio para hacer de forma totalmente diferente (y mejor para el usuario) un proceso muy establecido en un sector en el que se está produciendo una transformación espectacular, el de la aviación comercial. Pues resulta que esta persona, que seguramente tuvo la idea tras cabrearse por el mal funcionamiento del proceso, tiene problemas importantes para encontrar financiación para desarrollar este proyecto. ¿Y cuál es una de las razones? No tener experiencia en el sector.

Algunos (muchos) siguen con la inercia de pensar que una de las bases del éxito de una idea de negocio es que la proponga un persona con profundos conocimientos del sector concreto. Pues no, para innovar, más que una ventaja esto es un handicap. Los grandes cambios normalmente proceden de personas totalmente ajenas a una forma de funcionar "normal" y que, de este modo, no tienen prejuicios, y pueden construir desde cero un modelo mejor. De aquí provienen las innovaciones radicales. De gente que se pregunta: ¿cómo es posible que esto pueda funcionar así? Y monta un sistema más obvio, más simple y que no sea deudor de prácticas o privilegios establecidos.

Posted by Francesc Llobet at 12:04 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Hay una idea de Tom Peters que encuentro muy interesante: la de que muchas veces la gente que innova es gente que está muy cabreada. Gente descontenta con un servicio, que piensa una nueva forma mejor o más eficiente de realizarlo. Gente cabreada porque no encuentra el producto que necesita y lo crea. Gente que encuentra absurda la manera institucionalizada de hacer las cosas y la cambia.

Y hoy esta idea me viene especialmente a la cabeza porque tengo este tipo de cabreo. Estoy cabreado por el hecho de que para hacer el pasaporte a mi hijo, en el año 2005, haya tenido que perder media mañana en el Registro Civil para obtener un "papelito" escrito a mano para llevarlo a otro organismo de la Administración, que debería poder obtenerlo directamente con el acceso a una base de datos centralizada o compartida. Estoy cabreado porque un funcionario me cambió el nombre simplemente equivocándose introduciendo datos en el ordenador, pero para que rectifiquen el error yo debo demostrar con pruebas fehacientes mi nombre real. Estoy cabreado porque cuando las administraciones quieren comparten datos de los ciudadanos, pero para prestar un mejor servicio, no.

Aun así, yo no puedo resolver este cabreo creando una Administración nueva y alternativa. Son los que trabajan en ella los que deberían hacer algo. Y el problema es que en todos los lugares de los que hablo he visto a la gente cabreada, sí, pero no precisamente porque se funcione de una manera indigna del siglo XXI y de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.

Posted by Francesc Llobet at 12:01 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

En el artículo anterior hablaba de las compañías aéreas llamadas de "bajo coste" y de mi opinión de que tienen que empezar a abandonar esta denominación y empezar a diferenciarse por otros aspectos, puesto que muy pronto todas lo serán, de bajo coste. Es interesante observar como este cambio de paradigma del modelo de negocio de la aviación comercial ha abierto oportunidades de mercado inexistentes antes y que algunos ya empiezan a aprovechar con fuerza.

Más allá de aeropuertos que hasta ahora eran secundarios y ahora están teniendo una expansión muy importante, podemos encontrar nuevas propuestas en el ámbito de productos alimentarios de calidad para poder consumir durante el vuelo y también, ya era hora, nuevas propuestas dirigidas a aquellas personas que dan importancia a una superior comodidad en el servicio, especialmente con respecto a los vuelos de largo recorrido, pero que no están dispuestas a pagar cantidades astronómicas por esta diferencia.

Era de esperar que si hay compañías que han puesto una forma más eficiente de volar al servicio del público que da importancia a que el vuelo le salgal lo más barato posible, hubieran compañías que atacaran el mercado de la gente que está dispuesta a pagar algo más por más comodidad y servicio, con unos mismos parámetros de eficiencia. De este modo, ya podemos empezar a encontrar compañías como MaxJet que sólo ofrecen vuelos con clase business, eso sí, casi al mismo precio que las compañías de alto coste ofrecen la tradicional clase turista o económica. Está claro que sólo es el inicio de más cambios.

Posted by Francesc Llobet at 12:00 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Escribo este artículo en el aeropuerto, esperando embarcar en un vuelo a Londres en una de las compañías llamadas de "bajo coste". Y me hace pensar en cómo nos cuesta cambiar de mentalidad, en el poder que tiene la inercia, principal enemigo de la innovación. Y la inercia a menudo se refleja en un medio que la puede hacer perdurar durante años: el lenguaje.

La pregunta es: ¿por qué seguimos denominando a estas compañías de 'bajo coste', como seguimos denominando
Internet y tras tecnologías coma 'nuevas tecnologías'? Pues porque cuando aparecieron necesitábamos contrastarlas con la 'normalidad' existente. Por ello, como la normalidad existente eran monopolios de compañías aéreas ineficientes en toda su gestión, que tenía como consecuencia precios desorbitados, en el momento que aparecen empresas con un modelo de negocio mucho más eficiente en todos sus elementos, que tiene como consecuencia que se pueda viajar en avión al coste de un autobús, no las llamamos compañías 'eficientes' sino de 'bajo coste'.

Debo reconocer sin embargo, que este es su lema de salida, pero tengo la impresión de que si siguen con esta estrategia de comunicación, al final ira en su contra. Porque, al fin y al cabo, la normalidad ya empieza a ser que el transporte aéreo sea más eficiente y con unos precios de acuerdo con esta eficiencia. Cuando menos, el otro día leía que estas empresas ya tienen un 30% del mercado europeo.

Bien, me llaman a embarcar puntualmente, cosa que no me ha sucedido en los últimos vuelos con compañías 'de alto coste.'

Posted by Francesc Llobet at 11:59 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Cierro esta reflexión sobre la (in)cultura de emprender en nuestro país con una aspecto que, más que una pata más de un sistema social orientado a la cultura emprendedora y la innovación, es el fundamento esencial. Creo que era el actual Presidente de la Generalitat que decía que tres de sus prioridades de gobierno eran educación, educación y educación.

Pues en el tema de la cultura emprendedora las prioridades deberían ser educación, educación, educación, educación y educación. Educación a nuestros hijos para que tengan una mentalidad creativa, innovadora y emprendedora –no sólo para crear empresas-.

Educación a los futuros inversores para entender el valor de las ideas por encima del dinero y que las inversiones, aparte de rentabilidad monetaria personal deben producir también rentabilidad social en forma de valor y riqueza generales. Educación a los que tendrán que decidir inversiones de capital riesgo y en grandes empresas en la mentalidad de ganar-ganar y de la colaboración por encima de la de llevárselo todo y absorber. Educación a los futuros gestores públicos en delimitar el espacio en que pueden realmente aportar valor. Y, finalmente, educación para los que han de educar a nuestras hijas. Porque al fin y al cabo, como me decía hace un tiempo una persona del sector de la enseñanza, ¿cómo se puede educar en la mentalidad emprendedora si los que lo tienen que hacer no la tienen?.

Como siempre digo, el futuro de la economía catalana dentro de veinte años depende más de la Conselleria de Enseñanza que de las económicas. ¿Lo entenderemos alguna vez?.

Posted by Francesc Llobet at 11:57 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Una cuarta pata de un sistema que crea empresas innovadoras debe ser, cuando menos en Europa por su especial idiosincracia, un sector de capital riesgo público potente. Ahora bien, el capital riesgo público no se debería mover exactamente por los mismos criterios que el capital riesgo privado, como demasiadas veces pasa.

En el artículo anterior hablaba de un caso interesante, un fondo privado creado en la ciudad de Nueva York con el objetivo de potenciar la diversificación de la economía de la ciudad. Un fondo actualmente dotado con más de cien millones de dólares y los objetivos del cual son, por este orden de importancia: invertir en proyectos que generen beneficios tangibles para la ciudad y sus colectivos, y que los proyectos en los que invierte impulsen una ventaja competitiva de la ciudad en la economía global. Finalmente, y obviamente, que los proyectos sean viables y rentables, claro está. Pero este no es el criterio principal, incluso invierten en proyectos sin afán de lucro.

Esta filosofía es, hoy por hoy, impensable en un fondo privado en Catalunya (si a los que existen les podemos dar este nombre), puesto que buscan exclusivamente el factor rentabilidad, criterio totalmente razonable en el capital privado. Por no hablar de las cifras de capitalización, que darían risa comparadas con las mencionadas. Pero sí que debería ser la filosofía de inversión de los fondos que se nutren de capital público, puesto que el objetivo de estos fondos no debería ser exclusivamente la plusvalía en las inversiones, sino unos *objectivos con una visión más global y de largo plazo.

Posted by Francesc Llobet at 11:56 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

En dos artículos anteriores he hablado de la (in)cultura de emprender de dos colectivos básicos para la creación de empresas innovadoras: aquellos que deberían tener la idea y el impulso de ponerla en marcha y aquellos que deberían contribuir en los primeros momentos a financiar estas iniciativas. Otro de los pilares fundamentales de un sistema que crea empresas es el que podríamos decir, generalizando, "capital riesgo" privado, que tendría que estar constituido por los grandes grupos financieros y grandes empresas locales.

De la mentalidad de estos grandes grupos puede hablar una conversación que tuve hace poco con un amigo mío que tiene responsabilidades en las áreas de inversión en innovación de un gran banco. Cuando yo me quejaba de que no invertían en capital riesgo, me explicaba que eso no les interesaba, puesto que si detectaban alguna iniciativa innovadora preferían comprarla directamente. La idea venía a ser: ¿por qué hemos de invertir y ayudar a que se forre el que ha tenido la idea? Preferimos forrarnos nosotros. Esta mentalidad la puedo certificar yo también por experiencia personal a la hora de negociar colaboraciones empresariales con grupos locales.

Comparemos esta mentaliadad con la experiencia que he conocido de primera mano hace una semana en Nueva York. Allá hace 10 años se creó un fondo de inversión de capital riesgo privado con el objeto de fortalecer y diversificar la economía de la ciudad. Participaron 67empresas que invirtieron un millón de dólares cada una. A fondo perdido, sin esperar retorno financiero. Casi lo mismo que aquí, ¿verdad?.

Posted by Francesc Llobet at 11:54 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

La semana pasada Dossier Económic se hacía eco de un estudio que constata la bajada en la iniciativa emprendedora en nuestro país. Al mismo tiempo yo iniciaba una serie de artículos sobre la (in)cultura de emprender en Catalunya. De hecho fue totalmente casual, porque todavía no conocía el estudio, pero creo que a nadie que quiera ver se le escapa que la realidad es muy diferente del discurso oficial en el que nos hemos "columpiado" durante los últimos años.

Sigo con la segunda anécdota ilustrativa de lo digo. Un amigo mío es el director de una oficina con fuerte crecimiento de uno de los principales bancos españoles y en una zona dinámica de Barcelona, con clientes adinerados.

Un día, comiendo con él, le explicaba que siempre había tenido la idea de crear un proyecto que invirtiera en ideas realmente innovadoras y que transformen radicalmente los mercados donde tienen que competir y le pregunté si él, por el conocimiento que tiene del perfil de sus clientes, creía que podrían convertirse en "*business angels" de estos tipos de negocio innovadores. Todavía se está carcajeando. Me dijo que si les hablaba de Google o de Yahoo! probablemente ni sabrían qué son. Ahora, que me podrían enseñar muy bien como multiplicar el dinero dando entradas para pisos que nunca llegarán a comprar.

Mientras en este país no tengamos "business angels" que se hagan millonarios aportando dinero a empresas innovadoras y que creen riqueza social, sino "tocho angels" que se hacen millonarios especulando con la vivienda, nuestro cielo seguirá están muy "enladrillado".

Posted by Francesc Llobet at 11:53 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Me parece interesante hablar del estado de la cultura emprenededora en nuestro país, a raíz de algunas conversaciones que recientemente he tenido sobre este tema. Son anecdóticas, pero creo que reflejan nuestra cultura general, más allá del autobombo de los discursos de nuestros políticos y otros actores respecto de este tema. Y cuando hablo de emprender no hablo de montar un bar, aunque también se puede innovar en este campo.

La primera conversación refleja la visión de aquellos que, supuestamente, deberían ser fuente de iniciativas empresariales y proviene de una conversación con una conocida, a raíz de un proyecto de red en el cual se está involucrando a catalanes del mundo de la empresa de todas partes del mundo. Esta persona me comentaba que estaba muy interesada en participar en el proyecto, aunque ella "no tenía nada que ver con el mundo de la empresa", puesto que está en el mundo académico, investigando.

Resulta que esta persona está realizando investigación sobre lenguajes informáticos en el departamento de informática de una universidad, pero ella cree (de buena fe, es la cultura imperante) que la empresa está en un mundo aparte. Y yo me pregunto, ¿es que Page y Brin, fundadores de Google estudiaban creación de empresas? O más bien ¿eran dos ingenieros haciendo un doctorado e investigación sobre algoritmos de búsqueda en Internet?

Cuántos posibles Google, Yahoo! o Linux deben haber pasado por la cabeza de nuestros "académicos" y se han perdido por nuestra (in)cultura de emprender?

Posted by Francesc Llobet at 11:50 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

En los últimos artículos hemos ido analizando los diferentes elementos que componen un concepto de negocio y de qué manera podemos ir refexionando sobre cada uno de ellos con el objetivo de introducir modificaciones que los hagan más innovadores en su conjunto. Aun así, con esto no ha basta.

Un concepto de negocio tiene por objetivo convertirse en un modelo que se pueda implantar en la práctica, es decir que se pueda desarrollar en el mercado. Y para hacer esto debe tener muy claro como será capaz de generar ingresos y beneficios, ya sea en el corto, medio o largo plazo.

Lo podríamos definir como la capacidad de generación de riqueza. Existen varios factores que afectan a la capacidad de generación de riqueza de un concepto de negocio. El primero es la eficiencia del modelo, es decir si la manera que tenemos de proporcionar valor a nuestros clientes es eficiente o, dicho de otro modo, si el valor que nuestros clientes le pueden dar a lo que hacemos excede el coste de hacerlo.

Un segundo factor hace referencia a si nuestro modelo es único o hacemos exactamente el mismo que hacen todas las empresas de nuestro sector. Un tercer elemento, al cual podemos denominar "coherencia" depende de si todos los elementos del concepto de negocio encajan y tienen coherencia con los objetivos.

Finalmente, un cuarto factor, fundamental, tiene que ver con la capacidad que tenga el concepto de negocio concreto de generar "multiplicadores de beneficios" que permitan crecer y generar rendimientos por encima de los competidores.

Posted by Francesc Llobet at 11:48 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

El último de los elementos que analizaremos dentro del concepto de red de valor es el de las alianzas o coaliciones de empresas. Recordemos que todos los elementos de la red de valor (proveedores, proveedores estratégicos, partners y, finalmente, alianzas) tienen unos límites conceptuales bastante difusos y que muchas veces se solapan, dependiendo de la situación especifica que analicemos.

Podríamos decir que en el caso de las alianzas (a diferencia de lo que pasa cuando hablamos de partners) todas las empresas que forman parte de ella comparten tanto el riesgo como la responsabilidad de llevar adelante la misión en igualdad de condiciones o, cuando menos, en la proporción a su participación real en el negocio.

El caso más típico de este tipo de coalición se da cuando es necesario abrir o crear mercados en los que, si bien las ganancias pueden ser enormes, también lo son las inversiones necesarias y los riesgos asumidos, lo cual hace que una sola empresa, por grande que sea, no lo pueda asumir.

Otro tipo de alianza o coalición la encontramos cuando varios competidores necesitan ponerse de acuerdo para solucionar un problema que les afecta a todos en su negocio, y que si intentaran solucionar cada uno por su cuenta asumirían un riesgo o unos costes demasiados elevados. En este caso, la alianza entre todos facilita crear un mercado en el cual posteriormente cada cual desarrollará sus estrategias concretas para captar la mayor parte posible.

Precisamente cuando se trata de modelos muy innovadores es cuando las alianzas pueden ser más útiles, puesto que reducen el riesgo asumido.

Posted by Francesc Llobet at 11:47 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Siguiendo en el ámbito de la red de valor, encontramos un concepto emergente en los últimos años y que, a veces, ha sido mal utilizado. Es el concepto de "partner". Por una parte, la línea que separa el concepto de proveedor estratégico del de una concepción de "partner" es muy delgada.

Estaríamos hablando de la situación en que el "partner" produce bienes o servicios que se integran en el producto. Podríamos decir que, en este caso, el "partner", a diferencia del proveedor estratégico, asumiría algún tipo de riesgo en el negocio. Sería el caso del proveedor de componentes que, para conseguir un contrato futuro, participa y comparte el riesgo del desarrollo de un producto. O el del proveedor de servicios a clientes de otra empresa, que tiene una participación en el rendimiento de aquel servicio concreto. Es evidente que las relaciones, en estos casos, deben ser diferentes a las que tenemos con los proveedores, aunque sean estratégicos.

Otro ámbito del concepto de "partner" sería el de todas aquellas empresas que ofrecen servicios complementarios a nuestro producto, que hacen que pueda tener mayor aceptación en el mercado. Un caso lo tenemos en los fabricantes de software empresarial, que necesitan crear toda una red de empresas partner (desarrolladores, implantadores, apoyo) y crear buenas relaciones con ellos, puesto que de este hecho depende la mayor implantación del producto en mercado.

Las dos concepciones ofrecen grandes posibilidades de creatividad e innovación para mejorar nuestra competitividad.

Posted by Francesc Llobet at 11:45 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Dentro del concepto de red de valor el primer elemento que encontramos es el de los proveedores. De la manera como gestionamos las relaciones con nuestros proveedores se pueden derivar iniciativas innovadoras en nuestro modelo de negocio. De hecho, podríamos decir que definir una estrategia en este campo es un aspecto fundamental para, como mínimo, hacer que nuestro modelo actual siga siendo competitivo.

Cada vez más, los proveedores no sólo nos proporcionan productes y servicios que se integran en nuestra cadena de valor, sino que muchos de ellos entran en contacto directo con nuestros clientes, actuando en nuestro nombre, probablemente sin que ni siquiera el cliente se dé cuenta.

Muchas veces, aunque sean empresas externas a nuestra organización, aparecen a los ojos de nuestros clientes como parte de la propuesta de valor que les ofrecemos y, por lo tanto, el cliente no diferenciará si su insatisfacción es responsabilidad nuestra o del proveedor. De esta manera, es imprescindible establecer unas relaciones estratégicas a largo plazo con aquellos proveedores que, valga la redundancia, sean estratégicos para el desarrollo del concepto de negocio.

En cada empresa serán diferentes los ámbitos en los que hayan proveedores de este tipo y diferentes los esquemas de colaboración a establecer con ellos, pero lo que está claro es que este concepto está en profunda transformación y se convierte cada vez más en una clase de "partner", figura de la cual hablaremos en el próximo artículo.

Posted by Francesc Llobet at 11:44 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Un cuarto grupo de elementos que configuran los conceptos de negocio es aquel que podríamos denominar como la "red de valor" que gira alrededor de la empresa. El concepto de red de valor se refiere a todas aquellas actividades necesarias para el desarrollo del modelo de negocio, ya sean internas o externas, pero que no son realizadas por la propia estructura de la empresa.

Si hasta hace pocos años el tamaño de la red de valor en un modelo de negocio era relativamente pequeño en comparación al tamaño de la estructura de la empresa, cada vez más se configuran modelos en que, precisamente, la parte dimensonal más importante es la red de valor.

Esta circunstancia tiene mucho que ver con la creciente posibilidad de integrar diferentes colaboradores en una misma cadena de valor, por ejemplo a través de las TIC. Dentro de la red de valor encontramos tanto los tradicionales proveedores, como los que ya acostumbramos a denominar "partners" utilizando la palabra inglesa, o cualquier otro tipo de colaboración que la empresa establezca con organizaciones externas para mejorar su desarrollo e incrementar el valor que ofrece a sus clientes.

Sin ir más lejos, cuando llamamos al servicio veinticuatro horas de nuestra mutua médica, lo más probable es que quien nos contesta no trabaje para la mutua, sino para una empresa que forma parte de su red de valor. De aquí la importancia fundamental de tejer una buena red de valor para que nuestro modelo sea exitoso.

Posted by Francesc Llobet at 11:43 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

La estructura de precios de nuestros productos y servicios nos ofrece, probablemente, uno de los elementos más interesantes por introducir innovaciones en nuestro modelo de negocio. Esta circunstancia la hemos ido viendo de forma creciente y en diferentes sectores en los últimos años.

Sobre todo a raíz de la aparición de Internet, que consagró desde el inicio una cultura de lo gratuito, las empresas de este sector han tenido que implantar estructuras de precios creativas para que el usuario sólo pague por aquello que tenga la sensación de que realmente debe pagar (por ejemplo el caso de http://www.skype.com, recientemente adquirida por eBay, otro modelo innovador).

Muchos son sistemas que no son nuevos, puesto que la radio y la televisión en abierto los implantaron hace muchos años. En este sistema, los que pagan por los servicios de la empresa no son los usuarios, sino los anunciantes. Otros sectores, como el de las telecomunicaciones, van evolucionando constantemente en su estructura de precios de los servicios que ofrecen (tarifas planas, tllamadas e internet integrados, etc.). Pero también existen otras maneras de innovar, como los abogados y consultores que trabajan con nuevas empresas y cobran sus servicios en forma de participaciones accionariales.

Si a todo esto añadimos que, cada vez más, muchos productos se convierten en simples instrumentos de la prestación de un servicio (teléfono móvil, coche, etc.) es evidente que en este ámbito tenemos un campo muy abierto a las posibilidades de innovación.

Posted by Francesc Llobet at 11:41 AM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)

Parece que, finalmente, la revolución de Internet se está produciendo, aunque, como algunos pronosticábamos hace unos años, de forma tranquila, sin ruidos, sin irracionalidades, y haciendo cambios de fondos profundos en la manera de hacer las cosas y en los negocios.

El último informe trimestral de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones constata un crecimiento muy importante de las ventas por Internet en España, especialmente con respecto a servicios relacionados con los viajes (billetes de avión, reservas hoteleras...).

Por otro lado, en la última edición de la revista norteamericana Wired, se analiza lo que ya se empieza a denominar como nuevo boom de las empresas de Internet a los Estados Unidos. Un ejemplo lo tenemos en qué se empieza a animar el mercado de las adquisiciones de estas empresas, sin entrar en las exageradas valoraciones que se daban justo antes de la explosión de la burbuja.

Otra dato a tener en cuenta es que se están empezando a recuperar y reciclar planes de negocio de los años 1999 y 2000 que nunca fueron desarrollados, o que fracasaron en aquel momento, ya sea porque el mercado no estaba todavía preparado o por una mala ejecución.

En definitiva, probablemente los modelos eran buenos, pero se adelantaron a su tiempos o se ejecutaron con la irracionalidad imperante en aquellos momentos. Pero, ¿qué ha cambiado cinco años después? Se apuntan varias posibles razones, que analizaremos en los próximos artículos, y que harían que ideas que fracasaron hace unos años sean un éxito en el futuro.

Posted by Francesc Llobet at 04:27 PM | Permalink | Comments (0) | TrackBacks (0)