Actualmente estamos llegando a aquel punto en qué la mayoría de la población utiliza Internet de alguna u otra manera, mientras que hace cinco años la red era una desconocida para la gran mayoría, y un gran número de los que ya la usaban, estaban dando sus primeras pasos en este mundo.
Otro hecho importante a analizar para encontrar diferencias, es el tipo de conexión que se usa. Si hace cinco años la mayoría de las conexiones eran de baja velocidad, en estos momentos una buena parte de la población ya dispone de conexiones de banda ancha, a través del cable o de las líneas adsl. Este hecho es importante, porque las conexiones actuales permiten múltiples funcionalidades que eran imposibles con conexiones lentas.
Todas estas circunstancias hacen que algunas ideas de negocio que hace unos años parecían fruto de algunos iluminados, y que van subestimaron el tiempo en qué se produciría la evolución descrita, vuelvan a tener sentido ahora que la maduración del mercado potencial ya se está produciendo.
]]>Sin ir más lejos, y según los datos de la memoria del tercer trimestre del 2005 de Google, en aquel periodo los ingresos por publicidad de esta compañía ascendieron a 1559 millones de dólares, suponiendo el 99% del total. Y esto sólo es el comienzo.
Monstruos empresariales como Microsoft o Amazon han visto el potencial de este mercado y ya están poniendo a punto sus sistemas propios de publicidad contextual (actualmente en fase "beta") para comerse un trozo del enorme pastel que supondrá esta industria en las próximos años. Se suman así a empresas como la propia Google, Overture o Miva.
La gran competencia que se divisa en este sector es una buena noticia, tanto para los anunciantes como para los soportes publicitarios. Para unos, sobre todo los más pequeños, supone la oportunidad de hacer campañas publicitarias a su medida. Para los otros, la oportunidad de rentabilizar, ahora sí, modelos de negocio basados en la publicidad.
]]>El segundo radica en la posibilidad o no de que el modelo sea muy flexible, punto esencial en una economía en cambio constante y acelerado. Esta flexibilidad puede venir del hecho que tengamos una gran diversificación (de países, productos o tipología de clientes) que no lo arriesgue todo a una sola carta. Otra forma de flexibilidad es la capacidad de modificar con cierta rapidez el modelo, el que podríamos denominar como agilidad operativa. Finalmente, la capacidad de llegar en un periodo reducido de tiempo a su punto muerto sin que se haya de esperar eternidades en generar beneficios.
En definitiva, como hemos ido desgranando en los últimos meses, haciendo una reflexión profunda sobre el negocio que estamos desarrollando, tenemos muchas posibilidades de detectar elementos de posible innovación que nos permitan seguir siendo competitivos en el futuro.
Sería el caso, por ejemplo, de la librería online Amazon. En su día, al ser la primera en atacar con fuerza el mercado de venta online de libros , consiguió captar una buena parte de los consumidores, que se fueron acostumbrando a su sistema de pedido y a su sistema de recomendaciones de libros en función del conocimiento que tienen del cliente. Si un cliente quiere cambiar de librería y tener los mismos servicios, le costará un esfuerzo de aprendizaje y deberá pasar un tiempo considerable hasta obtener el mismo valor. Por lo tanto, los que han venido después, lo han tenido bastante más difícil.
]]>Los competidores que no tienen este conocimiento que proporciona el volumen de clientes, difícilmente podrán saber qué mejoras deben hacer en los productos y, por lo tanto, entrar en esta dinámica.
Finalmente, una empresa también puede entrar en una dinámica de rendimientos crecientes por el hecho de que su modelo de negocio disfrute del efecto aprendizaje. Esta situación la encontramos, especialmente, en empresas intensivas en conocimiento, es decir, cada vez en más empresas. Si el modelo tiene este efecto aprendizaje, las empresas que más rápidamente logran la dinámica de creación de más conocimiento a partir del ya adquirido, levantan barreras de mercado difícilmente superables por los competidores.
]]>El efecto red lo encontramos en modelos de negocio que aportan más valor a los clientes a medida que hay más clientes. Cualquier producto de comunicación (teléfono, móviles, fax, email etc.) tiene efecto red. Si sólo hay una persona que los utiliza no tienen ningún valor. En cambio el valor aumenta exponencialmente a medida que se incrementa el número de usuarios del sistema. Otro ejemplo, en este caso hablando de Internet, lo encontramos en comunidades virtuales, en portales de anuncios clasificados o en los portales de contactos, tan de moda actualmente. En todos estos casos, a medida que aumenta el número de usuarios, el valor que se puede ofrecer se incrementa, lo cual hace que puedan crecer todavía más en número de clientes.
]]>La primera de ellas tiene que ver con un concepto muy determinante de la economía en red y de los intangibles: los rendimientos crecientes. El segundo multiplicador se basa en la capacidad de construir barreras de entrada que bloqueen a los competidores durante un tiempo. Al fin y al cabo, si hemos innovado y el modelo tiene éxito, tendremos el monopolio del mercado por un breve periodo de tiempo y, en la medida que existan barreras de entrada, este periodo será más largo. El tercer multiplicador deriva de la existencia en el modelo de economías estratégicas (de escala, de especialización o de generalización). Finalmente, y esencial en una economía en constante cambio, el cuarto multiplicador viene definido por la flexibilidad estratégica del modelo, es decir la posibilidad de cambiarse sobre la marcha si así lo pide el mercado.
]]>El otro día leía una persona quejarse de que en una conocida tienda de artículos de lujo, en época de rebajas, se creaba un gran cola en la calle, puesto que no se permitía entrar a más de un determinado número de personas al establecimiento. Esta cola, además, era custodiada por algunos guardias de seguridad contratados por la firma. En este caso, podríamos preguntarnos si es coherente que una marca de este estilo, que vende "glamour", estilo de vida y elitismo, permita que sus clientes hagan cola de manera muy poco "*glamourosa". O si lo es que un modelo de negocio basado en que los compradores paguen un precio altísimo, no tanto por el producto en si mismo, sino por la exclusividad, haga periodo de rebajas. Sólo hay que hacerse algunas de estas preguntas para encontrar incoherencias en muchos de los modelos imperantes.
]]>De lo contrario, si nos dedicamos a trabajar las zonas no exploradas hasta el momento, podemos ser los primeros en encontrar áreas de mercado que nos proporcionarán importantes rendimientos diferenciales. Eso sí, sólo durante un tiempo. Hasta la próxima vez que tengamos que volver a hacer este ejercicio e innovar el modelo para encontrar otro que sea único. Desafortunadamente los modelos únicos, lógicamente, dejan de serlo cuando se empieza a demostrar que son buenos y otras empresas los desarrollan.
]]>Un ejemplo claro de eficiencia del modelo es el de las compañías aéreas llamadas de "bajo coste", puesto que cambiando varios elementos del proceso de producción del servicio y de la concepción del producto han conseguido, por un lado tener los precios más bajos del mercado y de la otra los márgenes más elevados de la industria. En el mismo caso están las compañías que ofrecen servicio al segmento de clientes que quieren más comodidad y lujo. Han ajustado su modelo de eficiencia a este segmento y obviamente sus costes son más elevados, pero siguen teniendo márgenes elevados porque sus clientes están dispuestos a pagar esta diferencia. Para que el modelo sea más eficiente no sirve sólo reducir costes, sino cambiar radicalmente el concepto y los procesos.
]]>Algunos (muchos) siguen con la inercia de pensar que una de las bases del éxito de una idea de negocio es que la proponga un persona con profundos conocimientos del sector concreto. Pues no, para innovar, más que una ventaja esto es un handicap. Los grandes cambios normalmente proceden de personas totalmente ajenas a una forma de funcionar "normal" y que, de este modo, no tienen prejuicios, y pueden construir desde cero un modelo mejor. De aquí provienen las innovaciones radicales. De gente que se pregunta: ¿cómo es posible que esto pueda funcionar así? Y monta un sistema más obvio, más simple y que no sea deudor de prácticas o privilegios establecidos.
]]>Aun así, yo no puedo resolver este cabreo creando una Administración nueva y alternativa. Son los que trabajan en ella los que deberían hacer algo. Y el problema es que en todos los lugares de los que hablo he visto a la gente cabreada, sí, pero no precisamente porque se funcione de una manera indigna del siglo XXI y de las posibilidades que tenemos a nuestro alcance.
]]>Era de esperar que si hay compañías que han puesto una forma más eficiente de volar al servicio del público que da importancia a que el vuelo le salgal lo más barato posible, hubieran compañías que atacaran el mercado de la gente que está dispuesta a pagar algo más por más comodidad y servicio, con unos mismos parámetros de eficiencia. De este modo, ya podemos empezar a encontrar compañías como MaxJet que sólo ofrecen vuelos con clase business, eso sí, casi al mismo precio que las compañías de alto coste ofrecen la tradicional clase turista o económica. Está claro que sólo es el inicio de más cambios.
]]>Debo reconocer sin embargo, que este es su lema de salida, pero tengo la impresión de que si siguen con esta estrategia de comunicación, al final ira en su contra. Porque, al fin y al cabo, la normalidad ya empieza a ser que el transporte aéreo sea más eficiente y con unos precios de acuerdo con esta eficiencia. Cuando menos, el otro día leía que estas empresas ya tienen un 30% del mercado europeo.
Bien, me llaman a embarcar puntualmente, cosa que no me ha sucedido en los últimos vuelos con compañías 'de alto coste.'
]]>Educación a los futuros inversores para entender el valor de las ideas por encima del dinero y que las inversiones, aparte de rentabilidad monetaria personal deben producir también rentabilidad social en forma de valor y riqueza generales. Educación a los que tendrán que decidir inversiones de capital riesgo y en grandes empresas en la mentalidad de ganar-ganar y de la colaboración por encima de la de llevárselo todo y absorber. Educación a los futuros gestores públicos en delimitar el espacio en que pueden realmente aportar valor. Y, finalmente, educación para los que han de educar a nuestras hijas. Porque al fin y al cabo, como me decía hace un tiempo una persona del sector de la enseñanza, ¿cómo se puede educar en la mentalidad emprendedora si los que lo tienen que hacer no la tienen?.
Como siempre digo, el futuro de la economía catalana dentro de veinte años depende más de la Conselleria de Enseñanza que de las económicas. ¿Lo entenderemos alguna vez?.
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